České a slovenské zastoupení Microsoftu dnes čítá zhruba 1.400 zaměstnanců. Vedle obchodních týmů a HR service centra hraje klíčovou roli obří engineering a development centrum v Praze, kde více než 1.100 IT odborníků vyvíjí produkty celosvětového významu – od služeb pro Teams až po řešení v oblasti kybernetické bezpečnosti a umělé inteligence. Pražská pobočka je tak největším vývojovým centrem Microsoftu v kontinentální Evropě hned po Irsku.
Úspěch AI stojí na lidech a třech pilířích leadershipu
Podle Andrey Bělkové stojí za úspěšnou transformací firem lidský faktor. Samotné technologie nestačí, důležitý je etický rámec, směr a priority, které lidé technologiím nastaví. Takzvaného „kapitána“ přitom tvoří silná trojice rolí: vrcholový leadership, people manažeři vedoucí týmy a HR oddělení jako strategický partner.
„Úspěch zavedení AI je na lidech. Lidský faktor je klíčový pro to, aby byla umělá inteligence zavedena úspěšně. Jedna věc jsou technologie, ale druhá věc je rámec a prostor, který těm technologiím dáte – etická pravidla, směr, priority,“ říká Andrea Bělková.
V samotném Microsoftu jdou lídři včetně generálního ředitele Satya Nadelly příkladem. Otevřeně sdílejí nejen úspěchy, ale i slepé uličky a chyby, které při experimentech s novými nástroji zažili. Právě sdílení zkušeností a bezpečné prostředí pro zkoušení novinek jsou základním stavebním kamenem firemní kultury.
Konec škatulek a nástup práce orientované na výsledky
Proměna se propisuje i do podoby práce. Tradiční popisy pozic (job descriptions) ustupují do pozadí. HR v Microsoftu tvoří design postavený na konkrétních výsledcích, kolem kterých se flexibilně formují týmy odborníků.
I přes silnou výkonovou orientaci firmy ale zůstávají mezilidské vztahy a interpersonální dovednosti naprosto stěžejní. S tím, jak rutinní agendu přebírají AI agenti, roste na lidi nárok v oblasti spolupráce, komunikace a řešení nejasných situací.
Od repetitivních úkolů k růstu seniority
Microsoft v každodenní praxi běžně využívá interní AI agenty. Například specializovaný HR agent dnes dokáže vyřešit až 80 procent běžných strukturovaných dotazů zaměstnanců, od otázek na dovolenou až po rodičovskou dovolenou. Lidé mají nicméně vždy možnost jedním kliknutím přepojit požadavek na živého člověka.
Tento posun podle Andrey Bělkové zvyšuje senioritu jednotlivých rolí. Pracovníci se mohou odpojit od repetitivních úkolů a věnovat se komplexním, nestrukturovaným záležitostem, které vyžadují hlubokou expertizu a lidský úsudek.
Jak správně začít se zaváděním AI ve firmě?
Pro firmy, které nad integrací AI teprve přemýšlejí, má HR ředitelka Microsoftu jasné doporučení. V prvé řadě je nutné udělat pořádek v datech a před spuštěním AI mít jasně nastavený rámec a klasifikaci od veřejně dostupných až po top citlivé informace. Dále je nezbytné vzdělávat lidi, aby znali výhody i limity AI, jinak budou používat externí open-source nástroje a riskovat únik firemních dat. Je vhodnější začít s málem, vyhnout se masivním, složitým plánům, vyzkoušet si základní úkoly jako draftování e-mailů či sumarizace a detaily dolaďovat za pochodu v bezpečném prostoru.
Tento článek přináší přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Natáčíme na konferenci HR Know-how 2026, kterou pořádá Asociace personalistů České republiky. Dnešním hostem je Andrea Bělková, Country HR Lead Microsoft Česko a Slovensko. Jak byste Microsoft jako jeho personální ředitelka, když to zjednoduším, představila svému kolegovi?
Andrea Bělková (Microsoft): Microsoft jako takový asi není úplně potřeba představovat – je to jedna z největších technologických firem na světě. Možná by ale kolegy zajímalo, jak vypadá Microsoft v České a Slovenské republice.
Přesně tak.
Co se týče České a Slovenské republiky, máme zhruba 1.400 zaměstnanců a skladba je velmi různorodá. Máme tady kolegy v sales týmu, HR service centrum, ale největší část tvoří engineering centrum, tedy development centrum, kde se vytvářejí produkty Microsoftu pro celý svět. A to je velmi významné. V Praze sedí více než 1.100 IT odborníků. Nejsou to jen programátoři, i když většinou jsou to software inženýři, ale máme i produktové manažery a další profese.
Vytvářejí služby nebo komponenty služeb Microsoftu například pro Teams, nebo pro další naše produkty, případně řešení v oblasti kybernetické bezpečnosti nebo AI. Jsme největším development centrem v kontinentální Evropě, co se týče Microsoftu – větší je už jen v Irsku, a druhé srovnatelné je v Izraeli.
Na konferenci jste v souvislosti s vlivem AI na firmy zmínila spojení kormidelníka, leadershipu a technologií. Proč tomu tak je?
Protože úspěch zavedení AI je na lidech. Lidský faktor je klíčový pro to, aby byla umělá inteligence zavedena úspěšně. Jedna věc jsou technologie, ale druhá věc je rámec a prostor, který těm technologiím dáte – etická pravidla, směr, priority. A to je něco, co tam dává člověk. Kapitána, jak jsem to nazvala, tvoří tři klíčové role: lídr neboli leadership, manager (people manager, který vede týmy) a HR, které hraje velmi klíčovou roli.
Microsoft je jedním z hlavních hráčů na trhu s AI. Když mluvíte o tomto triumvirátu, jak se k tomuto rozdělení staví sám Microsoft?
U nás jdou lídři příkladem. Od každého jednotlivce, počínaje naším generálním ředitelem Satya Nadelly, se očekává, že AI využívají. Není hanba – a naopak se očekává – mluvit jak o úspěších, tak o chybách nebo slepých uličkách, které zažili, když nějaký nástroj zkusili a ono to nefungovalo ideálně. Toto sdílení, otevřenost a ukazování příkladem, že experimenty s sebou nesou chyby a že je to něco, z čeho se nejvíc naučíme, je způsob, jakým AI implementujeme ve firmě.
Manažeři – když je dáváme do funkce, díváme se na to, jestli mají správné kompetence a mindset. Máme komunity manažerů, kteří mezi sebou sdílejí zkušenosti, máme kouče a mentory, kteří jim pomáhají kompetence rozvíjet. A HR je středobodem celého tohoto frameworku a kultury jako takové.
Jakou roli hrajete, respektive jaké jsou konkrétní kroky, které v těchto aktivitách podnikáte?
Je to například designování práce. Dnes už nevidíme klasické popisy pracovních pozic (job descriptions), je to spíš o výsledku. A my jako HR vytváříme design, kdy se nedíváte na to, že toto je pozice A, B nebo C, ale máte výsledek A, B nebo C. Kolem výsledků, kterých chcete dosáhnout, pak tvoříte týmy. Lidé nepracují v nějaké fixní pozici, ale poměrně flexibilně na základě cílů, kterých chceme dosáhnout.
Není to v rozporu s dlouhodobě udržitelnými vztahy a prostředím, když je firma čistě výkonově orientovaná?
Nebudu zastírat, že Microsoft je výkonově orientovaná organizace, to tak je. Ale když zavádíte technologie nebo je chcete víc využívat, mezilidské vztahy a dovednosti jsou naprosto klíčové – a to nejen u netechnických pozic, ale i u těch technických. Model práce se orientuje na výsledky, nedíváme se na pozici, ale na to, jaký je výsledek a jaké k němu potřebujeme kompetence.
Lidi doplníme AI agenty, a tím pádem roste nárok na spolupráci a interpersonální dovednosti. Jelikož to není pevně dané a strukturované, lidé se musí umět vypořádat s konflikty nebo nejasnými situacemi. Klíčová je proto důvěra, schopnost komunikovat, spolupracovat a řešit problémy. Není to jen o výsledku, je to o celém frameworku.
Microsoft bude z mého laického pohledu možná jednou z firem, která tyto záležitosti řeší jako první. Jak můžete pomoci svým klientům a dalším firmám na trhu tuto situaci zvládnout?
Jedna věc jsou takovéto přednášky, kde sdílíme konkrétní zkušenosti. Microsoft ale funguje tak, že ke klientům nechodí jen prodejní tým – chodím tam třeba i já a bavím se se svými protějšky v HR, stejně jako kolegové v marketingu nebo ve financích. Bavíte se s nimi jako někdo z jejich branže a říkáte jim: „Tohle jsme zkusili, tohle fungovalo, tohle ne.“ Klienti jsou zpočátku možná napnutí, čekají, co bude, ale pak se otevřou a hodně se ptají: „My jsme zkusili tohle a nefungovalo nám to, co byste nám poradila?“ Já se nebojím říct, co se mi neosvědčilo a co naopak bylo super.
Jsou nějaké konkrétní dotazy nebo situace, které se opakují? Třeba že si nakoupili licence a ono to prostě nefunguje?
To většinou neřešíme, protože máme tým, který pomáhá s adopcí, takže by se nestalo, že by nakoupili licence a nevěděli, co s nimi. Co se ale týče HR, dostáváme se k otázkám typu: „Vím, že přicházím do styku s citlivými informacemi, je pro mě důležité neudělat chybu a nepustit AI k ničemu, k čemu nesmím, nebo zajistit bezpečnost dat.“
Často totiž licence nepoužívají právě proto, že mají strach. Když mluví se specialisty na bezpečnost z prodejního týmu, je to fajn, ale když za nimi přijde někdo z HR se stejnou zkušeností, osmělí se a řeknou: „Bojíme se, že když to dáme na cloud, dostanou se k informacím lidé, kteří by neměli.“ Tohle jsou ty konkrétní dotazy.
Kde vaše oddělení v Microsoftu používá AI nástroje – možná o něco pokročileji než jiné firmy v ČR? Jde to už nad rámec tvorby textů pro komunikaci, například směrem k datům?
Používáme agenty, kteří jsou už opravdovou součástí týmů. Máme například agenta, který odpovídá na běžné dotazy a má přístup k některým databázím. V rámci Microsoft 365 máme definované interní AI agenty, které mohou používat i naši klienti. Tento agent funguje jako řadový HR specialista, za kterým jste dřív chodili s dotazy ohledně dovolené nebo nástupu na mateřskou.
Běžné strukturované dotazy, které nejsou extrémně citlivé, přebírá tento agent zhruba z 80 %. Vždycky tam ale má uživatel možnost jedním kliknutím požádat o pomoc reálného člověka, pokud to agent neumí vyřešit nebo je situace citlivější. Dále máme specializované agenty na revize životopisů nebo tvorbu job descriptions, což už běžně používají i naši klienti.
Používám agenty na zvýšení osobní produktivity. Nepoužívám jen samotný Copilot chat, ale kombinuji vícero agentů. Jednomu zadám jeden úkol, druhému jiný a pak je propojím, když chci například vytvořit tréninkový materiál pro management. Agent se v průběhu ptá, aby se správně zacílil, a já ho mezitím kontroluji a koriguji – řeknu mu třeba: „Tady jsi dal moc velký důraz na tohle, ale já chci, aby hlavní myšlenka byla jiná.“
V jednom objemu času zadáte úkol, ale co ta následná kontrola a směřování agentů, kterou řada uživatelů už nedělá? Jak jste na to citlivá?
To je za mě to nejdůležitější. Co se týče promptování, čím detailnější prompt je, tím lépe. Často si ale prompty ani nepíšu sama – zadám umělé inteligenci, aby mi připravila prompt, a ten pak využiji v agentech, čímž šetřím kapacitu. Kontrola výsledku je ale zásadní. S tím, jak se AI zlepšuje, je argumentace u nepřesných informací téměř dokonalá. Proto musíte zapojit kritické myšlení, výsledek si důkladně projít, zhodnotit, zda odpovídá faktům, a případně mu rovnou určit zdroje, které má nebo nemá použít.
Jak toto všechno změnilo vaši práci a práci vašeho oddělení, když repetitivní dotazy teď zvládne agent?
Přineslo to obecně růst seniority rolí. Každý dělá víc práce, která není repetitivní – to, co může odříznout a nechat na AI, to udělá, a věnuje se komplexním, nestrukturovaným věcem, které AI prostě nesvěříte. Platí to i pro mě. Snažím se šetřit kapacitu na komplexní záležitosti, kde je potřeba moje expertiza a lidský úsudek. Přípravu prezentací nebo materiálů pro školení nechávám na AI a pak ji koriguji – je to vlastně jako s juniorním kolegou, kterému dáváte zpětnou vazbu a směr.
Z vaší manažerské role – z trhu sice mizí část juniorních pozic, ale nikdo z nás nemládne. Kde se potom vezmou naši nástupci?
Co se týče juniorních pozic, na dnešní konferenci zaznělo, že na to ještě není jednoznačná odpověď. S AI sice každá juniorní pozice získává nový rozměr a něco navíc, ale je potřeba si uvědomit, že odžitá léta a hluboká expertiza jsou důležité. Junior si tím musí projít a strávit tím léta zkušeností. To je to podstatné, co zůstane. Starší ročníky nebo lidé se zkušenostmi, kteří se nebojí začít s AI – třeba od úplných drobností – a spojit ji se svojí expertízou, získávají obrovskou konkurenční výhodu. V tu chvíli jim ani mladí lidé nebudou konkurovat, protože jim budou chybět ty roky praxe.
Když se na nás dívají L&D specialisté a přemýšlí nad tím, jak postavit firemní vzdělávací programy v době, kdy může být adopce AI pro kolegy náročná, co byste jim doporučila?
Určitě větší důraz na interpersonální dovednosti. Jak se mění organizace práce, vytváří to obrovský tlak na schopnost kritického myšlení, spolupráce a komunikace. Dále je důležité zaměřit se na schopnosti manažerů uřídit rozdělení práce mezi AI a lidi. Školící programy se budou víc a víc soustředit na soft skills. A druhá věc – už to nebude tak, že budete mít školící programy platné X let.
Budou se vám měnit pod rukama. Týmy zabývající se školením musí být připravené na to, že budou neustále v procesu změny a budou se přizpůsobovat potřebám. Tušíme směr – soft skills, datová gramotnost, schopnost interagovat s technologiemi, ale jakou přesnou podobu to bude mít v dalších fázích, až budeme mít týmy složené z agentů, to ukáže až čas. Klíčová bude naše flexibilita.
Chápu to tedy tak, že Microsoft se v současné době hodně věnuje vzdělávání středního managementu v oblasti soft skills, které odpovídají moderním technologiím?
Je to tak. Už když nabíráme zaměstnance nebo manažeři povyšují, sledujeme, zda tyto klíčové kompetence mají. Naše prostředí vás navíc nutí se neustále učit. Kdo je v neustálém procesu změny, buď se adaptuje – což je těžký proces, ale jde to, nebo to pro něj není to pravé ořechové. Velký důraz klademe na kulturu a etiku. Manažeři jsou pro lidi v neustále se měnícím světě kotvou. Vytvářejí prostor důvěry a psychologické bezpečnosti, aby se lidé mohli opřít o jistotu a dělat co nejlepší práci.
Odměňování je součástí HR témat. Na konferenci zazněl názor, že lidé, kteří se dokázali rychle adaptovat a skvěle využívat AI, jsou podstatně produktivnější, ale také logicky chtějí vyšší odměnu. Setkala jste se s tím v Microsoftu?
Není překvapením a všeobecně se ví, že lidé, kteří fungují s AI velmi dobře, si lépe vydělávají a jsou úspěšnější na trhu práce. Je to o přizpůsobivosti a o kombinaci dosavadních znalostí s možnostmi technologií. Získávají tím úplně jinou hodnotu na trhu a pro zaměstnavatele jsou nesmírně zajímaví.
Produktivita, zrychlení, větší tlak na druhé straně. Jak pracujete s wellbeingem, aby to nebylo jen o příspěvcích do fitka?
O wellbeingu se mluví všude, protože je to aktuální téma. Kromě benefitů, jako jsou příspěvky na zdraví a sport, máme psychologickou podporu, koučink a mentoring. Klíčem jsou ale manažeři a celkový rámec kultury, který vytváří vedení a HR, aby se lidé cítili bezpečně. Tlak a změna jsou nekomfortní, takže to musíte vyvažovat – vedle nástrojů na odreagování dáváte lidem možnost mluvit s koučem nebo psychologem. Zároveň jim usnadňujete život flexibilní pracovní dobou a možností práce z domova.
Jak velký zájem o psychologickou podporu, koučink a mentoring zaznamenáváte?
Zájem roste a lidé si uvědomují, že jim to může pomoct. Je také důležité o tom mluvit otevřeně. Vedení HR a já osobně jdeme příkladem a říkáme, že je obohacující pobavit se s někým s jinou perspektivou. Pomáhá vám to nastavit si hranice a lépe balancovat mezi prací a soukromím. To je hrozně důležité – udržet si dlouhodobě udržitelný systém, pracovat se svou energií, abyste to v téhle rychlé době dlouhodobě vydrželi.
U hranic a flexibility ještě zůstaneme. Na trhu se teď flexibilita občas omezuje tlakem na návrat do kanceláří. Covid sice lidem změnil životní styl, ale na druhou stranu se ukazuje, že osobní kontakt má smysl. Jak k tomu přistupujete v Microsoftu?
Dbáme na balanc a snažíme se, aby to bylo vyvážené. Poskytujeme flexibilitu tam, kde to dává smysl – recepční z domova pracovat nemůže, ale vývojáři nebo AI týmy dělají kreativní práci, kde se ukazuje, že osobní setkání a brainstorming fungují mnohem lépe. Není to o tom, kolikrát týdně musíte být v práci, ale jak kvalitně ten čas v kanceláři využijete. Manažeři si v týmech nastavují pravidla – někdo se potkává jednou týdně, kreativní týmy třeba čtyřikrát týdně, jiné týmy jednou za měsíc. Není podstatné, jak často se vidí, ale jak kvalitní ten čas spolu stráví.
Když se vás kolegyně nebo kolega v podobné roli zeptá, jak začít se zaváděním AI do procesů a change managementem, co byste jim poradila?
První věc je mít nastavený základní rámec a pořádek v datech – mít klasifikaci na veřejně dostupná, interně dostupná, citlivá a top citlivá data, než to do AI pustíte. Druhá věc je vzdělávat lidi, aby AI rozuměli, nebáli se jí, znali její výhody i limity. Pokud to firmě neposkytnete, budou lidé používat open-source nástroje a vkládat do nich firemní data. Třetí věc: začít s málem. Nedělat masivní plány, ale ukázat lidem úplné základy – draftování e-mailů, sumarizace, příprava na schůzky. Když si to lidi osahají v bezpečném prostoru na jednoduchých věcech, snáz do toho půjdou a vy v průběhu doladíte detaily. Perfektní příprava předem na roky dopředu nikdy nebude dokonalá, dokud to nespustíte v praxi.
Na čem právě vaše oddělení pracuje?
U nás je to všechno o kultuře. HR oddělení se hodně věnuje práci s lídry, nastavování prostředí, aby se lidé nebáli AI využívat – což u nás už není takový problém, ale je to kontinuální téma. Je to práce s byznysem, nastavování pravidel, etických principů a nástrojů na měření dopadů a efektivity. Nebavíme se jen o četnostech, ale o důvěře, míře strachu lidí, důvěře v leadership a dodržování etiky.
Děkuji za definování témat pro náš další rozhovor a hlavně děkuji, že jste přišla do našeho podcastu. Ať se daří.
Děkuji moc za pozvání.