Získat hluboký přehled o fungování banky vyžaduje zkušenosti z obou stran – z byznysu i z lidských zdrojů. Klára Černá sama prošla řadou pozic od retailového prodeje a podpory až po specializované personální role. Vedení HR v této instituci přitom běžně svěřuje manažerům, kteří mají přímou zkušenost s reálným chodem obchodu.
Strategická role HR partnerů a práce s daty
Samotný útvar HR business partneringu čítá patnáct specialistů, přičemž celý tým pod vedením Kláry Černé má třicet členů včetně náborářů. Do této oblasti se sice hlásí převážně ženy, avšak zaměření pozice se zásadně posunulo od pouhé servisní podpory k strategickému plánování.
„Do business partneringu se nám hlásí převážně ženy. Je to škoda, protože v rámci ČSOB Group se hodně staráme o diverzitu, ale HR přitahuje hlavně ženy. Přitom to není pozice jenom o emocích, myslím si, že je to stále víc a víc o analytickém myšlení a o datech. Je to velmi strategická pozice, protože vaším klientem jsou členové představenstva, top management a tak dále, takže to není jen o tom feelingu, jak si mnozí myslí,“ vysvětluje.
Úzká provázanost panuje také s náborem. Recruiteři a business partneři pracují ve dvojicích, aby měli perfektní přehled o situaci na jednotlivých klientských portfoliích. Velkou výhodou korporátního prostředí jsou v tomto směru interní rotace. Banka v rámci skupiny nabízí zhruba 800 pozic a dává přednost interním kandidátům. Ročně se v ČSOB uskuteční přes tisíc nástupů, do čehož se započítávají i rodiče vracející se z rodičovské dovolené, přičemž šest procent odcházejících se do firmy v průběhu času opět vrací.
Employer branding a bourání mýtů o korporátu
Komunikace směrem ven naráží na zažitou představu o konzervativním a zkostnatělém korporátu, kde lidé chodí výhradně v kravatách. Realita je však jiná. Bankovnictví dnes táhnou inovace, digitalizace a moderní technologie. Pro lidi zvenčí fungují jako nejlepší lákadlo osobní návštěvy, exkurze na univerzitách či pohled na moderní pracovní prostory a flexizóny.
„Jsme velmi inovativní, protože bankovnictví je inovativní sektor. Konzervativní jsme z toho úhlu pohledu, že máme klientská data a musíme být ultra bezpeční. Ale jinak je tady AI, digitalizace, nástroje, které chceme neustále vylepšovat, takže kreativita a inovace jsou u nás velmi zastoupené,“ uvádí Klára Černá s tím, že silnou zbraní je i referenční program, ze kterého plynou necelá 8 % nových pracovních pozic.
Věk jako výhoda a umělá inteligence bez obav
Téma věku a diverzity rezonuje na trhu práce čím dál silněji. Průměrný věk zaměstnanců v bance se pohybuje kolem 43 let a v managementu dosahuje 47 až 48 let. Pro starší generace zavedla banka speciální komunitu nazvanou „zkušenosti výhodou“ a úspěšně rozvíjí reverzní mentoring, kde mladší kolegové pomáhají s digitálními dovednostmi a senioři naopak předávají celoživotní zkušenosti.
Podobně pragmatický přístup panuje i k nástupu umělé inteligence. Banka poskytuje tisícovce zaměstnanců licence na nástroje typu Microsoft Copilot, aby se všichni učili přirozeně promptovat a zvyšovat vlastní efektivitu. Rutinní činnosti postupně přebírají technologie, což lidem uvolňuje ruce pro tvořivější práci.
„Nějaké pozice samozřejmě zaniknou, ale jiné vzniknou. AI nás zbaví nudné, rutinní práce – jako je přepisování čísel z jedné tabulky do druhé – a budeme dělat zajímavější věci. Musíme tomu ale jít naprosto naproti, neustále se vzdělávat a učit se pracovat s AI, promptovat a zvyšovat osobní produktivitu,“ dodává.
Hlavními pilíři pro rok 2026 tak zůstává péče o employee branding, rozvoj leadershipu, udržení fluktuace pod sedmi procenty a postupné navyšování angažovanosti zaměstnanců k hranici 80 %.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Dnes natáčíme v podcastovém studiu ČSOB v Praze v Radlicích. Mým hostem je Klára Černá, ředitelka pro HR Business Partnering, Employer Branding a nábor ČSOB. Kdybyste našim divákům a posluchačům měla představit ČSOB a ČSOB skupinu HR očima, to znamená počet zaměstnanců, poboček a tyto základní věci, které by to byly?
ČSOB skupina máme přes 9.000 zaměstnanců, asi 9.100. Máme přes 180 poboček různě v regionech a jsme součástí belgické KBC Group.
Když jsem se díval na váš profil, tak ČSOB znáte velice dobře. Strávila jste tady velkou část své profesní kariéry a z mého pohledu je to HR – business, business, HR – cesta, tam a zase zpátky. Trefil jsem se?
Je to tak, naprosto přesně.
Vy jste začínala v retailu?
Mě baví sales a baví mě HR, takže já v celém mém kariérním životě se pohybuju mezi salesem, konkrétně mezi retailem, buď na nějakých pozicích v retailové distribuci nebo v retailové podpoře. Anebo na HR, na vzdělávání, na business partneringu.
Když se podívám na zvyky v ČSOB, když to zjednoduším, tak v HR velmi často působí lidé na manažerských pozicích, kteří nejsou původní profesí personalisté. Vnímám to správně?
Není to tak stoprocentně, ale velmi často ano.
Co to podle vás bance dává?
Tak určitě to, že jsou to manažeři, kteří znají jak business, tak i tu HR agendu, což musí být propojeno. My v tuto chvíli i máme HR oddělení spojené s oddělením strategie, takže jsme větší útvar HR a strategie, což dává velký smysl, protože to jsou agendy, které musí být velmi blízko sobě.
Kolik vás je v HR v ČSOB, když je to přes 9.000 zaměstnanců?
Přes 60.
Kdybychom mluvili o tom, co máte teď aktuálně v ČSOB na starosti, v úvodu jsem to vyjmenoval – nábor, employer branding, HR business partnering – je z toho něco silnějšího, nebo je to vyrovnané?
Teď jste vyjmenoval vlastně všechno. Já vedu business partnering a nábor, což spolu také logicky souvisí, a stejně tak s tím souvisí employee branding. Na této pozici jsem přes půl roku. Předtím jsem vedla vzdělávání a firemní kulturu, což je další oblast v rámci našeho HR – to má teď na starosti kolegyně vedle mé pozice. Potom tam máme comp&ben, to znamená odměňování, a potom HR služby, což jsou takové IT záležitosti.
Já bych asi začal tím HR business partneringem, protože to je pozice, která v sobě nese hodně věcí a klade velké nároky na člověka, který ji vykonává. Když se stará o různé skupiny, ať je to IT nebo retail, jak vybíráte kolegy a kolegyně na tyto pozice a jaké jsou na ně kladeny nároky?
Do business partneringu se nám hlásí převážně ženy. Je to škoda, protože my se hodně staráme o diverzitu v rámci ČSOB Group, ale HR přitahuje hlavně ženy. Přitom to není pozice jenom o emocích, myslím si, že je to stále víc a víc o analytickém myšlení a o datech. Je to velmi strategická pozice, protože vaším klientem jsou členové představenstva, top management a tak dále, takže to není jen o tom feelingu, jak si mnozí myslí.
Na druhou stranu je to prodloužená ruka daného tým lídra. Zažíváte také situace, kdy se snaží manažer daného týmu přehodit na HR business partnera věci, které patří jemu?
Určitě, to se stává. To bych lhala, kdybych řekla, že se nám to nikdy nestalo.
Můžete uvést nějaký příklad?
Tam je vždycky důležité určit si tu hranici. My nemůžeme říct: „Tady HR končí, tady začíná vaše práce,“ ale nevzít si tu zodpovědnost celou na sebe, dělat ty věci s tím manažerem. Je to hodně o managementu, je to společná partnerská práce, proto se tomu říká business partnering.
Vy jste měla na starosti také vzdělávání. Byla některá část, která se věnovala právě podpoře manažerů pro vedení jejich týmu? Velmi často to bývají bývalí nebo aktuální experti, a to je možná trošku jiný sport.
Je to tak. My do leadershipu obecně věnujeme spoustu kapacity a peněz z hlediska vzdělávání, takže pro nás jsou lídři nejdůležitější částí v tom vzdělávání. Děláme různé programy. A máte pravdu, že velmi často se tým lídrem stane ten největší expert. To netvrdím, že je vždycky dobře – může být velmi schopný v expertní roli, ale to neznamená, že je dobrý lídr, takže je potřeba se věnovat jeho nebo jejímu manažerskému rozvoji.
Když zůstaneme u vašich kolegů na HR business partner rolích, sledujete, že se postupem času změnil jejich úkol a role? Začalo něco převládat?
Je to samozřejmě víc od servisu a podpory k tomu strategickému partneringu. Dřív se ta pozice jmenovala HR konzultant a job description byla spíš servisní, teď je to opravdu partnerská role, takže se to posouvá.
Jak velké oddělení to je?
Já mám v týmu 30 lidí včetně náborářů, přičemž business partnerů je 15.
Jak zajišťujete, abyste spolu pravidelně komunikovali, když jste rozeseti po celé republice?
Jde to. Covid nás v tom velmi rychle posunul, máme online nástroje a v kontaktu jsme. Je strašně důležité si informace předávat. Mám část týmu, která sedí v Praze a obsluhuje headquarter a klienty zde na budově, což je jednodušší, a potom část sedí v regionech, ale to propojení v dnešní době už není takový problém.
Když propojíme HR business partnering a nábor, jak ty věci fungují dohromady? Jak jdou informace k náboru, když je potřeba někoho nového vzít nebo když dojde k odchodu?
Tam musí být velmi těsná propojka a vazba. Recruiter musí velmi úzce spolupracovat a komunikovat s business partnerem, aby ho nepřekvapily určité věci. Někdy má víc kontextu recruter, jindy business partner, takže pracují v takových dvojičkách. Některý business partner má větší klientské portfolio, takže k sobě má víc náborářů, ale musí spolu velmi úzce spolupracovat, přihrávat si a sdílet informace, aby všichni byli na stejné informační úrovni.
Jak to funguje, když někdo z týmu odchází – vypisujete pozice nejdříve interně?
Určitě interně. První čtrnáct dní vypisujeme pozice interně a dáváme přednost interním kandidátům, až pak externě. Máme i interní agenturu práce pro ty, kdo chtějí rotovat. To je obrovská výhoda korporátu – v rámci skupiny máme asi 800 pozic, takže můžete rotovat. Já sama jsem na třinácté pozici, po dvou třech letech se začnu nudit a rotuju. Kariérní rozvoj tu je, ale já vždycky říkám: „Voják se stará, voják má.“ Zaměstnanec tomu musí jít naproti, vzdělávat se, reskillovat, upskillovat a nečekat v koutě, až ho někdo osloví.
Jak se na interní rotace dívají manažeři?
Asi nejsou úplně happy, když jim odchází nejvýkonnější člověk, ale zase je to lepší, než kdyby odešel úplně z firmy. Nepřetahujeme si lidi, je to vždycky dohoda mezi manažerem původního útvaru a nového útvaru. Neděláme to partizánsky, máme na to striktní pravidla a jednáme férově, takže to nikoho nepřekvapí. Domlouváme se demokraticky i na tom, odkdy může zaměstnanec přestoupit, aby dodělal svou agendu a nedostal zbytek týmu do rizika.
Když skočíme přímo do náboru, kolik máte za rok nástupů?
Máme přes tisíc nástupů za rok, ale je to včetně maminek a tatínků vracejících se z rodičovské dovolené. Navíc se nám 6 % zaměstnanců vrací zpátky, což je skvělá vizitka, že u nás je dobře.
ČSOB se podle veřejně dostupných čísel v posledních letech velice daří. Jak se pracuje s komunikací banky směrem k novým kandidátům v době, kdy je ta vlna dobrá? Je to výhoda, nebo nevýhoda?
Je to určitě výhoda. Proč by to měla být nevýhoda? Je sice pravda, že ne každý vyhledává korporát – protože si často myslí, že chodíme jenom v kravatách a mluvíme jenom spisovně, což není pravda, jsme normální lidi. Hodně nám funguje, když k nám studenti nebo stážisté přijdou na různé eventy a konference, uvidí naše krásné budovy, vzdušné prostory, flexizóny, relaxační zóny nebo tělocvičny. To potom úplně změní jejich obrázek o ČSOB, pokud si do té doby mysleli, že banky jsou zkostnatělé a neflexibilní.
Na druhou stranu je ČSOB relativně konzervativní banka. Jak to zakomponováváte do externí komunikace v rámci employer brandingu?
My jsme velmi inovativní, protože bankovnictví je inovativní sektor. Konzervativní jsme z toho úhlu pohledu, že máme klientská data a musíme být ultra bezpeční. Ale jinak je tady AI, digitalizace, nástroje, které chceme neustále vylepšovat, takže kreativita a inovace jsou u nás velmi zastoupené. To je také důvod, proč sem jdou kolegové z IT a dalších útvarů. Jsme sice velký korporát a věci se nedějí tak rychle jako ve startupu, ale dají se tady dělat velké věci, které pomáhají klientovi.
Jaký má mladá generace, která přichází na trh práce, zájem o práci v bance?
Máme 9 % Gen Z a chceme samozřejmě více. Nemůžeme říct, že by zájem neměla, chodíme na veletrhy, univerzity a eventy, ale každý má jiné preference.
Hodně se mluví o tom, že mladá generace má jiný pohled na svět, chce víc well-beingu a práci, která dává smysl. Je to podle vás mediální zkratka, nebo realita?
Jako generace X si pamatuju, že úplně totéž se dřív říkalo o mileniálech – že chtějí work-life balance a práci, která dává smysl. Bože, to já chci taky! Škatulky moc ráda nemám. Máme well-being manažera, protože zdravý pracovník performuje a je fajn, když zaměstnavatel pomůže vyřešit problémy. Termín work-life balance ale ráda nemám, je to přece jeden propojený život.
Uvažujete v kampaních nad škálováním na různé generace?
Určitě. Když máme EVP, víme, co určitou generaci nebo segment přitahuje, a cílíme na to. Testujeme to v focus groupech, protože neexistuje jedna kampaň, kterou byste zasáhli úplně všechny.
Kdybyste musela v employer brandingu škrtat náklady, co byste v každém případě zanechala?
Fyzickou účast na univerzitách, být s těmi lidmi a dělat promo v terénu. A sociální sítě, to je must. Je důležité být s lidmi, mluvit s nimi, aby viděli, že bankéř není sprosté slovo, že je to normální člověk a že dává smysl pomáhat klientům a ekonomice. A samozřejmě ukazovat naše budovy a kvalitu našeho leadershipu, protože průzkumy ukazují, že lídr je pro lidi často to nejdůležitější.
Zmínila jste sítě. Jak je těžké nenaskočit na každou novou síť, která se objeví?
Hledáme balanc, aby to nebylo trapné. Když nějaký boomer mluví jazykem Gen Z, je to strašně trapné. Když něco děláme, děláme to autenticky – třeba adaptační camp pro nováčky z generace Z připravovali naši stážisté ze stejné generace, takže mladí dělali pro mladé.
Jak silný náborový nástroj jsou kariérní stránky?
Připravujeme teď nové kariérní stránky v novém, netradičním designu. Podle dat chodí stále asi 20 % generace Z při hledání práce právě na kariérní stránky, takže je to kanál, který se vyplatí udržovat.
A co externí náborové weby?
Pořád je to jeden z kanálů, které využíváme. My ale silně cílíme i na referenční program. V tuto chvíli máme 7,5 % nových nástupů z referenčního programu a cílíme na víc než 10 %. Je to kvalitní, rychlý a levný kanál, protože lidé doporučí někoho, za kým si stojí, a navíc tito zaměstnanci znají lidi ze svých dřívějších působišť.
Jak vnímáte stereotypy spojené s náborem – že AI vezme práci juniorům a my padesátníci už jsme profesně nad hrobem?
Vnímám to jako příležitost. Nějaké pozice samozřejmě zaniknou, ale jiné vzniknou. AI nás zbaví nudné, rutinní práce – jako je přepisování čísel z jedné tabulky do druhé – a budeme dělat zajímavější věci. Musíme tomu ale jít naprosto naproti, neustále se vzdělávat a učit se pracovat s AI, promptovat a zvyšovat osobní produktivitu.
Jak se ČSOB dívá na střední a vyšší střední věk na trhu práce, když studie ukazují, že lidé nad 45 let hledají práci hůře?
Průměrný věk našich zaměstnanců je 43 let a v managementu 47 až 48 let. Pro kolegy 55+ máme komunitu „zkušenosti výhodou“ a věnujeme se reverznímu mentoringu – mladí učí seniory digitálním dovednostem a senioři jim předávají své pracovní zkušenosti. Zpočátku nebylo jednoduché odbourat zábrany, ale člověk si musí přehodit v hlavě, že je úplně v pohodě zeptat se mladšího, když něco neví. Je to celé o mindsetu, nebát se změn a mít růstové myšlení.
Ještě zpět k rozvojovým programům a technologiím – je to do jisté míry velký change management. Co máte pro zaměstnance připraveného?
Ono je to hodně softové téma. Myslím si, že ani tak nejde o samotné učení, i když máme samozřejmě i spoustu hard školení, ale je to o mindsetu. Člověk se nesmí bát změny, protože jedinou jistotou je, že přijde další. Všechno je tak rychlé a ten, kdo zaspí, může práci ztratit.
Pokud chceme zůstat relevantní – a budeme pracovat ještě dlouho, což mi osobně vůbec nevadí, pokud budu zdravá, tak budu chtít být užitečná co nejdéle, musíme se neustále něco učit. Je to celé o té hlavě, jít do toho a zkoušet nové věci. Bude to možná znít jako klišé, ale je to o růstovém myšlení: nebát se chyb a přijmout fakt, že nebudu vědět všechno, protože to ani nejde. Jsou to nové věci, a když to nezkusím, tak to nezjistím.
Jaké technologie v HR používáte?
Máme nástroje pro spolupráci Microsoft 365 a licence na Copilota – základního Copilota má k dispozici zhruba tisícovka zaměstnanců, aby se všichni učili promptovat a využívat AI.
Když se bavíme o datech v HR, která jsou pro vás klíčová pro řízení oddělení?
Sledujeme počet nábory nových lidí, řídíme gender pay gap, abychom měli co nejmenší rozdíly v odměňování, a sledujeme zastoupení žen v managementu – naším cílem je dostat se na více než 40 %. Dále sledujeme fluktuaci, nemocnost a angažovanost. Tu měříme dvakrát ročně a v tuto chvíli jsme na 77 %, přičemž do roku 2028 míříme na 80 %.
Jak zajišťujete, aby průzkumy spokojenosti nezůstaly jen jednou cvičením do počtu, ale aby přinesly reálné výstupy?
Je potřeba s těmi výsledky pracovat, dělat konkrétní akční kroky a plány a koukat se na ně detailně po útvarech. Útvary si pak dávají reálné a kvalitní cíle, aby se výsledky postupně posouvaly kupředu.
Na čem vaše HR oddělení pracuje v roce 2026?
Naší prioritou je employee branding a nábor, abychom byli atraktivním zaměstnavatelem, dále rozvoj a vzdělávání leadershipu, snižování fluktuace pod 7 %, navyšování angažovanosti na 80 %, práce s HR daty a zefektivňování procesů, abychom byli jednodušší, kvalitnější a rychlejší.