Dnes natáčíme na konferenci HR Know How 2025, kterou pořádá společnost People Management Forum. Naším hostem je paní Gabriela Kahounová, People and Culture Director ze společnosti Hopi Holding. Chápu to správně, že vaše pozice je zároveň pozicí personální ředitelky?
Ano, přesně tak. Jsem personální ředitelka, která se stará jak o lidi, tak o firemní kulturu, a zároveň poskytuje podporu pro strategii, byznys a management.
Můžete prosím představit HOPI z pohledu HR profesionála?
HOPI je velká rodinná společnost. Ráda zdůrazňuji, že nejsme korporát. I když dnes máme zhruba 5.000 zaměstnanců. Působíme nejen v České republice, ale také na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a Rumunsku. Naše činnost je rozdělena do tří hlavních divizí. První je supply chain – logistika. Provozujeme vlastní flotilu a máme vlastní řidiče, takže zajišťujeme vnitrostátní i mezinárodní dopravu ve všech pěti zemích.
Druhou divizí je potravinářská výroba. Určitě znáte jogurty Hollandia, ačkoliv málokdo ví, že spadá pod náš brand HOPI. Patří sem také společnost Fine Life, která vyrábí například delikatesy, plněné papričky, olivy, pomazánky a další produkty. Třetí oblastí je výroba jídel do krabiček. Máme skvělý technologický tým, který vyvinul tzv. chytrou lednici. Tento byznys reaguje na současný trend, kdy firmy hledají úspornější alternativy ke klasickým kantýnám a chtějí nabídnout zaměstnancům zdravé a kvalitní jídlo. Lednici tedy dodáváme spolu s našimi hotovými jídly.
Kromě toho máme dvě farmy s přibližně 2.800 kravami, které produkují biomléko. Jedna farma je u Karlových Varů, druhá u Českých Budějovic. Celkově jde o rozsáhlý byznys, silně spojený s potravinami, který se nám daří dobře propojit.
Máte na starosti celou skupinu, tedy všech pět regionů?
Ano, přesně tak. V každé divizi fungují jednotlivé společnosti a já zastřešuji celou skupinu.
Konference byla zaměřená na firemní kulturu a související témata. Zmiňovala jste, že HOPI je rodinná firma. Vy máte zkušenosti i z korporátního prostředí. Kde se podle vás firemní kultura buduje snáz?
Vyrostla jsem v korporátu, začínala jsem v supply chain a později působila ve francouzské výrobní společnosti. Všude najdete plusy i mínusy. Za mě je firemní kultura intenzivněji vnímatelná v rodinné firmě. Majitelé jsou s námi v každodenním kontaktu, takže rodinnou atmosféru opravdu cítíte. Když se něco tvoří, je to proto, aby to mělo smysl a přineslo hodnotu zaměstnancům. Nechci tvrdit, že v korporátu se to neděje, ale často tam převládá přístup „musíme to udělat“. Manažeři úkol splní, ale ne vždy přemýšlejí, zda to opravdu dává smysl, co by se dalo přidat, ubrat nebo vysvětlit jinak. V rodinné firmě je přístup osobnější a pružnější.
Často se mluví o tom, jak nastavit firemní kulturu a kdo by měl být její hlavou. Vy jste zmínila výrobu a logistiku. Je jiný přístup k firemní kultuře a komunikaci například ve výrobě oproti IT službám? Musí se sdělení zjednodušovat, aby byla rychle srozumitelná?
Nemyslím si, že je to o konkrétním sektoru – logistice, výrobě či dopravě. Spíše záleží na pozici a úrovni managementu. S vedením můžete jít více do detailů, diskutovat o souvislostech. Pokud ale stojíte před třemi stovkami operátorů, musíte informaci podat tak, aby byla jasná, srozumitelná a propojená s jejich každodenní prací. Je důležité vysvětlit důvod, proč se něco nastavilo nebo změnilo. Kdo se podílí na workshopech, tomu je většina věcí jasná, ale ostatním je potřeba poskytnout kontext a formulovat sdělení jednoduše.
Rozhovor Tomáše Pospíchala a Gabriely Kahounové
Otázka na tělo – jakou roli má v tomto odvětví HR? Ruku na srdce, vliv HR na firemní kulturu může být velký, ale asi nebude zásadní.
Role není zásadní, ale je velmi důležitá. HR má přirozeně lidský přístup, empatii a sociální cítění. Lidé se na nás často obracejí s osobními i pracovními problémy. My je nemůžeme vždy řešit přímo, ale snažíme se být prostředníkem a zapojit jejich nadřízené. Je důležité, aby problémy nejprve řešil vedoucí pracovník.
Klíčové je, aby management a vedení společnosti spolupracovalo a společně vytvářelo firemní kulturu. Jak jsem říkala i na panelu – ryba smrdí od hlavy. Pokud je vedení sjednocené, má jasný cíl, hodnoty a dokáže je srozumitelně komunikovat, promítne se to až na nejnižší úroveň ve firmě.
Mluvili jsme o konkrétních krocích a hranicích tolerovatelného chování. Firemní kultura není jen o tom, že máte kávu zdarma nebo jezdíte na teambuilding, což bylo v minulých letech běžné. V rodinné firmě je asi jednodušší nastavit hranice, je to tak?
Ano, máme to jednodušší. V rodinné firmě funguje určitý prvek, kterému říkám „srdíčko“. Člověk musí mít vztah k firmě a brát ji tak, jako kdyby v ní podnikal sám.
Velmi dobře tomu rozumím, máme také rodinnou firmu.
Takže víte, o čem mluvím. Zaměstnanec by měl ve firmě fungovat, jako by byla jeho vlastní. Pokud to necítí, přichází o spoustu skvělých zážitků a příležitostí, nebo mu to jednoduše nesedí a nechce investovat svůj čas a energii do něčeho, co ho nebaví. Ta ochota „obětovat“ svůj čas – v dobrém slova smyslu – by tam měla být. Ale ne každý ji má. A pokud ne, je lepší, aby se obě strany zbytečně netrápily.
Diverzita je dnes pojem, který vyvolává různé reakce – někdy pozitivní, když je uchopen smysluplně, jindy negativní. Jak podle vás může fungovat v prostředí s rodinnou atmosférou a jak s ní pracujete v HOPI?
Je to především o komunikaci. Máme zahraniční pracovníky nejen v Česku, ale i v Polsku, Maďarsku, Rumunsku a na Slovensku. Vidíte tam různé kultury a návyky, a s tím je potřeba aktivně pracovat. Na první pohled je to jednoduché, ale ve skutečnosti náročné. Všechno stojí na komunikaci. Když komunikujete, vysvětlujete a vnímáte druhou stranu, jde všechno snáz a případné problémy se dají řešit.
Když nabíráme zahraniční pracovníky na nižší pozice, musíme je postupně začlenit do naší firemní kultury a zároveň připravit naše zaměstnance. Není to jen zkušenost z HOPI, ale i z předchozích firem. Naši lidé mají někdy pocit, že jim cizinci berou práci. Proto je potřeba vysvětlit, proč například přicházejí Ukrajinci, Filipínci či jiní, a jaký je důvod jejich přijetí.
Děláte v oblasti diverzity nebo firemní kultury ještě nějaké konkrétní aktivity nad rámec běžného provozu? Například teambuildingy nebo jiné akce.
Ano, děláme. Pořádáme například Family Day a jednou ročně akci HOPI Inspires, kde sdílíme různé informace napříč skupinou a zároveň jde o určitý teambuilding. Není to ale pro všechny zaměstnance. Z provozních důvodů nemůžeme zavřít sklady nebo zastavit dopravu. Dvakrát ročně pořádáme Měsíc zdraví. Původně to měl to být jeden den, ale vzhledem k velikosti firmy jsme ho prodloužili na měsíc, aby se do programu mohli zapojit opravdu všichni.
Zaměřujeme se také na podporu žen. Spolupracujeme s organizací Business & Professional Women, která nabízí mentoring pro ženy. Máme na to velmi pozitivní ohlasy. Důležitou součástí je i vzdělávání a bezpečnost práce. Naším cílem je, aby zaměstnanec přišel ráno do skladu nebo výroby a odcházel po směně zdravý. Loni jsme realizovali průzkum názorů zaměstnanců napříč celou skupinou. Díky zpětné vazbě víme, co funguje, kde jsou lidé spokojení a kde se máme zlepšit.
Tomáš Kopecký z FranklinCovey zde na konferenci zmínil, že v této turbulentní době by firmy měly budovat své „dream teamy“. Při současné demografické situaci a ochotě lidí pracovat to ale není jednoduché. Jak HOPI dream teamy a talenty buduje a stará se o ně?
Máme program pro absolventy – trainee program zaměřený na logistiku a výrobu. Tento dvouletý program umožňuje účastníkům projít různými společnostmi a odděleními, aby zjistili, kde se chtějí specializovat. To jsou naši externí talenty.
Letos spouštíme Talent program pro interní zaměstnance. Loni jsme ho nechali schválit vedením a jsem ráda, že prošel. U skutečného talentu je pro mě zásadní „srdíčko“. Musí se dívat nejen dopředu, ale i do stran, být flexibilní a ochotný pomoci třeba i v zahraničí, například v Rumunsku. Chceme, aby zaměstnanci viděli možnosti růstu. I v průzkumu názorů zaměstnanců jsme dostali pozitivní zpětnou vazbu na tyto aktivity.
Mnohé firmy řeší generaci Z a mileniály, kteří brzy budou dominovat trhu práce. Ale co diverzita ve smyslu zaměstnanců 50+? S prodlužujícím se věkem odchodu do důchodu to nebude malá skupina.
Upřímně mě irituje, když slyším, že lidé 50+ jsou považováni za staré. Mně bude 52 a mám často více energie než dvacetiletí. Myslím si, že se o tom až moc mluví. Firmy by neměly řešit věk nebo pohlaví, ale kompetence, zkušenosti, motivaci a chuť učit se. Já se pořád učím a neříkám si, že v padesáti končím.
Podobně je to s generacemi. Kdybych se mohla bavit s prarodiči, možná by mi řekli, že i oni tehdy říkali, co je to za novou „divokou“ generaci. Podstatné je nastavit kulturu spolupráce, kde si mladí i zkušení předávají zkušenosti. Při pohovorech vidím, že hodně záleží na prostředí, ve kterém lidé vyrůstají. Měla jsem například uchazeče do junior programu, který na konci pohovoru řekl, že se chce hlavně naučit a získat zkušenost a poděkoval za příležitost. Bylo mu 24 let. Samozřejmě jsou i opačné případy.
Na HR konferencích se často říká, že HR má být partnerem byznysu a vedení firmy. Co se musí stát, aby to opravdu fungovalo?
Záleží na přístupu vedoucího HR. Pokud se soustředí jen na administrativu a nepřemýšlí, jak ulevit týmu, být mezi lidmi a podporovat management i zaměstnance, pak si prostě sedne a vyplňuje tabulky. Já tvrdím, že HR stojí uprostřed. Na jedné straně je byznys, na druhé zaměstnanci. My tu strategii vyvažujeme. Musíme chápat cíle společnosti, ale zároveň být podporou pro lidi a umět jim strategii vysvětlit. Mně se osvědčilo, že pokud práci děláte s radostí, přirozeně v ní „plavete“ a podporujete obě strany, funguje to. Bohužel stále existují firmy, kde HR vnímají jen jako náborové oddělení, což je ale jen malá část práce.
Na čem právě teď ve vašem HR oddělení pracujete a co chystáte?
Pokračujeme v projektu odměňování, který jsme loni spustili. Vytvořili jsme katalog pracovních pozic, stanovili jejich zařazení do platových tříd a porovnali mzdy s trhem. Současně se soustředíme na růst firmy. Chceme být nejlepší pro naše současné zákazníky a zároveň získávat nové. HR v tom hraje důležitou roli – nejen v náboru, ale i v komunikaci se zákazníky, kdy jim představujeme, co všechno pro naše zaměstnance děláme.