Play podcast
„Problém není jen v generaci Z, ale v kvalitě vedení,“ říká Iva Berná z DMC, která se více než patnáct let věnuje kultuře spolupráce ve firmách. Podle ní se ve všech generacích opakují podobné vzorce. Starší pracovníci si stěžují na mladší, že nejsou dostatečně připraveni nebo jsou odlišní. Rozdíly však souvisejí především s prostředím, v němž mladí lidé vyrůstali. Zatímco předchozí generace se musely přizpůsobovat nástupu technologií až v dospělosti, pro generaci Z je digitální svět přirozeným prostředím od dětství.
Vedení místo nálepkování
Manažeři si podle Ivy Berné často stěžují, že s mladými zaměstnanci se „nedá pracovat“. Podle ní to ale ukazuje spíše na nedostatečně rozvinuté návyky vedení lidí. „Chybí zvyk, co dělat, abychom si s člověkem co nejdřív vybudovali vztah. To je první, co vedoucí potřebují pro integraci kolegy do týmu,“ vysvětluje. Situace se výrazně projevila během covidu, kdy se práce na dálku stala testem kvality leadershipu. Tam, kde byl dobře nastavený, fungovala spolupráce i v těžších podmínkách. Kde chyběl, týmy se rozpadaly.
Zpětná vazba a motivace
Jedním z hlavních témat, která s generací Z vyvstávají, je zpětná vazba. Podle Ivy Berné mladí zaměstnanci očekávají častější a pozitivnější hodnocení. „Standardně je 80 % věcí v pořádku, ale my se soustředíme na 10–20 % odchylek. U generace Z nesmíme zapomenout na těch 80 %, které fungují, a komentovat je dostatečně často,“ říká. Manažeři se přitom často zdráhají oceňovat běžně dobře vykonanou práci s argumentem, že je to přece samozřejmé. Podle Ivy Berné ale právě tato průběžná zpětná vazba pomáhá mladým zaměstnancům udržet motivaci a loajalitu.
Benefity a nové priority
Generace Z má odlišný pohled i na zaměstnanecké benefity. Například příspěvek na penzijní připojištění, který bude možné čerpat až za několik desetiletí, pro ni nemá váhu. Firmy proto hledají způsoby, jak nabídku přizpůsobit. Některé z nich sázejí na statusové symboly – nový model telefonu nebo přístup k limitovaným edicím módních značek. Jiné zkoušejí flexibilní pracovní dobu, delší volno po několika letech či možnost sabatiklu. „Musíme být pružnější i v organizaci pracovní doby a prostředí. Ochota pracovat pravidelně stejným tempem se bude snižovat,“ říká Berná.
Onboarding a adaptace
Významnou částí integrace nových pracovníků je onboarding. U generace Z je podle Ivy Berné nutné počítat s častějšími hodnotícími schůzkami a definováním dílčích cílů. „Doporučuji, aby se ti, kdo jsou zodpovědní za onboarding, drželi adaptačních plánů a dodržovali pravidelné shrnutí toho, co se stalo. Generace Z potřebuje své posuny vyhodnocovat častěji,“ vysvětluje. Pokud onboarding proběhne dobře, mladí lidé oceňují péči a rychleji se zapojují do chodu firmy.
Psychologické bezpečí a role HR
Dalším důležitým faktorem je psychologické bezpečí. Podle Berné záleží hlavně na nejbližším nadřízeném, zda zaměstnanci cítí podporu a důvěru. „Vedoucí dosahuje výsledků prostřednictvím svých lidí. Kolik energie firmy věnují údržbě strojů, procesů, hardware či software? Ale kde je plán “údržby” zaměstnanců?“ ptá se. Právě HR by podle ní mělo být partnerem, který propojuje strategické vedení s každodenní realitou zaměstnanců. Koncept HR business partneringu považuje za cestu, jak tuto roli vedoucích podpořit.
Investice, která se vrátí
Argumenty, proč se do zlepšování vedení lidí a mezigenerační spolupráce vyplatí investovat, jsou i ekonomické. Firmy, které se zaměřily na rozvoj leadershipu, podle Ivy Berné vidí výsledky během jednoho až dvou let – snižuje se fluktuace, roste produktivita a spokojenost zaměstnanců. „Pro finančního ředitele je argumentem, že jde o investici, která se vrátí,“ dodává.
Je to jednoduché: začít u sebe
Jak ale začít, pokud má manažer pocit, že mu mladší zaměstnanci přinášejí spíše komplikace? „Nejdřív bych se zeptala, co ho vlastně štve,“ říká Iva Berná. Podle ní je často problém v tom, že vedoucí nejsou ochotni přizpůsobit svůj styl a nejsou zvyklí sdílet svá přesná očekávání. Klíčové je hledat, co lze dělat jinak, aby noví lidé mohli uspět. „Vycházím z předpokladu, že když ke mně člověk nastoupí, má motivaci zůstat. Musíme mu umožnit úspěch,“ uzavírá.
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Tomáš Pospíchal (moderátor): Mým dnešním hostem je Iva Berná, trenérka a konzultantka společnosti DMC management consulting. Dnes se budeme věnovat tématu, které je podle mě staré jako lidstvo samo: mezigenerační spolupráci a komunikaci. Než se na tohle téma vrhneme, řekněte nám něco o sobě a o DMC management consulting.
Iva Berná (host): Ve společnosti DMC management consulting působím už více než 15 let jako konzultantka a trenérka. Zaměřuji se na kulturu vedení lidí, spolupráci mezi manažery a jejich týmy, mezi odděleními i mezi jednotlivými generacemi. V jádru jde ale vždy o to samé – o spolupráci mezi lidmi, což je podstata každé firmy.
Za tu dobu jsem zažila nástup několika generací, včetně té před generací Z, o které se dnes bavíme. A protože mám doma dva její zástupce, dostávám zpětnou vazbu doslova každý den. Uvědomuji si přitom, že vztahy, ať už pracovní nebo osobní, fungují podle stejného principu: co dáváme, to se nám vrací. A každý člověk je především individualita.
To je opravdu autentické. Když se přesuneme z domova do profesního prostředí, čemu se věnujete v programech, které pro DMC a vaše klienty vedete v oblasti mezigenerační komunikace?
Věnujeme se hlavně nastavování spolupráce a vytváření správných návyků leadershipu, které se firmám vrací ve výkonu. Naším posláním je zlepšovat fungování firem skrze jejich lidi. Věříme, že když budeme investovat do lidí a budeme to dělat správně, dostaneme výsledky.
Před časem začalo být populární jednotlivé generace nálepkovat, což mi není příjemné. Ale je současná generace, generace Z, která vstupuje na trh práce, opravdu tak jiná než ty předešlé?
Generační rozdíl není dán jen věkem, ale prostředím, kulturou a společností, ve které generace vyrůstá. Generaci Z definuje to, že je první, která vyrůstala s technologiemi od začátku. Ty technologie do určité míry určují, jak fungují. Generační výměna je vždy trochu bolestivá. Myslím, že si všichni vzpomeneme, jak naši rodiče nebo prarodiče říkali: „Tohle za nás nebývalo.“ Ale vzhledem k tomu, že lidstvo to zvládá po staletí, předpokládám, že i s generací Z to nakonec zvládneme.
Hodně povzdechů na generaci Z přichází z řad manažerů. Zkusme ale ten pohled otočit: není to spíš o vedení, managementu, team leaderech – než o tom, kdo je na druhé straně?
Ukazuje to jednu smutnou věc, kterou se ve firmách snažíme měnit – a daří se to. V kultuře vedení lidí vidíme posun i větší porozumění tomu, že je třeba pracovat s jednotlivci a jejich hodnotami. Přesto není situace ideální.
Když do týmu přijde nový člověk, který je jiný, a nemusí to být jen generace Z, často s ním neumíme pracovat. Chybí nám návyky, jak s ním rychle vybudovat vztah, což je přitom základ pro jeho začlenění do týmu.
Covid to ukázal naplno. Tam, kde bylo vedení nastavené dobře, fungovalo i na dálku. Kde ale chyběly pevné vztahy, všechno se rozpadlo. Vedoucí říkali: „Byl jsem s nimi celý den, pořád jsme spolu mluvili.“ A když se kontakt přerušil, nezbylo nic.
Rozumím, vaše odpověď je zapracovat na leadershipu a vedení lidí.
Přesně tak.
Generace Z a zpětná vazba. Psychologové říkají, že zástupci generace Z vyžadují pravidelnou a dobrou zpětnou vazbu daleko více než jejich generační předchůdci. Jak to vnímáte z vašich programů?
To je naprostá pravda. Generace Z vyrůstala se sociálními sítěmi, které ji naučily dostávat zpětnou vazbu neustále – v podobě lajků a srdíček. Když reakce chybí, začínají o sobě pochybovat.
My, „profesionální senioři“, naopak nejsme zvyklí vyjadřovat spokojenost, když je vše v pořádku. Soustředíme se spíš na chyby a pozitivní zpětnou vazbu si schováváme na výjimečné chvíle. Když to s manažery probíráme, často říkají: „Nebudu přece chválit za to, že dělá svou práci.“ Jenže právě to by měli. Pokud jsou spokojení, měli by to říct.
Většina věcí v práci funguje dobře, ale my se zaměřujeme na těch pár, které ne. U generace Z je důležité nezapomínat na to, co funguje, a chválit častěji. Jsou zvyklí na rychlé reakce, nechtějí čekat týdny, než uslyší, že svou práci dělají dobře.
A jak to potom v profesním prostředí udělat, aby to nebyla neustálá zpětná vazba a aby to nebylo jen o totální samostatnosti? Kde je ta hranice?
Moji lidé mají vědět, jak si vedou, a dostávat zpětnou vazbu tak často, jak ji potřebují. Neexistuje univerzální doporučení. Vedoucí z provozu mi říkal: „Tak jsem toho mladého začal víc chválit, víc si ho všímat, ptal jsem se, jak se mu daří, a on se začal usmívat, začal se mnou mluvit.“ Je důležité si uvědomit, že někteří potřebují zpětnou vazbu často, jiní méně. Musíme se dívat i na zbytek týmu, aby neměli pocit, že někdo má privilegia.
Když to teď budeme otáčet do pozitivní roviny, kde jste viděla příklady, kdy generace Z přinesla pozitivní prvky do pracovního prostředí a zaběhlých procesů?
Viděla jsem příklady lidí, kteří umí lépe pracovat s informačními technologiemi a zpracovávat větší množství informací. Jejich mozky jsou na to vytrénované. Dále je to určitá otevřenost a možná neomalenost pojmenovat věci, které nefungují, a ptát se proč: „Proč tohle děláme takhle? Proč to neděláme jinak?“ Pokud získají důvěru, padají bariéry. Můžeme je respektovat jako partnery a využívat jejich silné stránky. Nejsou zasaženi provozní slepotou a nejsou smíření s tím, že věci takhle musí fungovat.
Před natáčením jsme se bavili o jedné z vašich dcer, která nastoupila do firmy, kde se jinak řeší benefity, které jsou poplatné generaci Z. Co vy a názor na benefity pro tuto generaci?
Myslím, že to je téma, kterým se budeme muset zabývat. Klasické benefity, které dnes využíváme, vznikaly pro lidi, kteří pracovali v minulosti. Benefity atraktivní pro rodiče nebudou atraktivní pro generaci Z. Příspěvek na penzijní připojištění, které budou čerpat za 40–50 let, je pro ně irelevantní. Jsou netrpěliví, nebudou čekat 40 let na čerpání nejistého benefitu.
Na co se tedy firmy zaměřily?
Podívaly se na hodnoty, které generace Z považuje za důležité. Zjistily, že je pro ně velmi důležitý status. Myslím tím status v jejich vlastní bublině. Status můžete získat populární profesí, značkou, pro kterou pracujete. Například jedna firma nabídla novou sadu benefitů zaměřenou na status: každý rok nový model iPhonu nebo přednostní přístup k limitovaným edicím tenisek.
Pro ně jsou důležité tyto věci, dodávají jim pocit, že někam patří. Některé firmy nabízejí po pěti letech práce několik měsíců sabatiklu, aby si mohli odpočinout a plnit své sny. Musíme být pružnější i v organizaci pracovní doby a prostředí. Ochota pracovat pravidelně stejným tempem se bude snižovat.
Máte zkušenost, že si to klienti už uvědomují?
Zatím si spíš jen stěžují, ještě nejsou v fázi, kdy by řekli, že s tím něco udělají. Ale existují první vlaštovky, například u pružného plánování brigád před Vánoci. Ten model se testuje a postupně se bude muset převést i do standardního fungování, i když to bude technologicky i procesně náročné.
Když už se povede nábor a mladí lidé do firmy nastoupí, zásadním bodem je onboarding. Liší se práce při zaškolování a vstupu do firemních procesů dle zkušeností jednotlivých generací?
Určitě. Tito lidé se dostali někam, kde předtím nebyli. Nemají zkušenosti. Kromě toho, že je musíme naučit dělat práci, musíme je naučit fungovat v novém prostředí – jak objednávat materiál, stravenky, využívat benefitní systém, žádanky o dovolenou. To často zapomínáme říct. Doporučuji, aby ti, kdo lidi onboardují, drželi adaptačních plánů a dodržovali pravidelné shrnutí toho, co se stalo.
Generace Z potřebuje své posuny vyhodnocovat častěji. Pokud se onboarding podaří, zpětná vazba je velmi pozitivní. Lidé říkají: „O mě se nikdy nikdo v žádné firmě předtím takhle nepostaral.“ V adaptačním procesu je důležité definovat dílčí cíle relativně často, třeba po týdnech, a vracet se k nim. Nikdo by neměl čekat až do konce zkušební doby. U generace Z se to nevyplácí, protože tito lidé rychle ztrácí motivaci zůstávat.
Hodně se mluví o psychologickém bezpečí. Setkáváte se s velkým rozdílem? DMC působí často v průmyslu, kde je svět rychlý a tvrdý, a návyky generace Z tam začnou narážet.
Psychologické bezpečí je nyní velké téma, zejména ve výrobních a průmyslových firmách. Ukazuje se, že ho moc neposkytujeme nebo neděláme vědomě. Za něj je zodpovědný nejbližší nadřízený. Lidé se v týmu cítí tak, jak se cítí v tom mikrosvětě, který tvoří jejich 90 % vnímání firmy. Pokud jako vedoucí nevím, co člověka motivuje, co považuje za úspěch či neúspěch, co mu vadí nebo co potřebuje, nemohu říct, že ho umím vést.
Neděláme z tohoto tématu až moc velké halo? Proč se tomu firmy tolik věnují?
Vedoucí dosahuje výsledků prostřednictvím svých lidí. Kolik energie firmy věnují údržbě strojů, procesů, hardware či software? Ale kde je plán “údržby” zaměstnanců? Odpověď často zní: „Na to nemáme čas.“ Lidé jsou nejcennější zdroj. Můžeme mít vše ostatní v pořádku, ale když nebudou v pořádku lidé, kteří to mají používat, nedodáme výsledky. Proto se o ně máme starat. Potřebujeme, aby byli v kondici, motivovaní, spokojení a odcházeli z práce s pocitem, že je vše v pořádku.
V jakých situacích vstupujete do firemního prostředí a kdy vás začínají poslouchat, když probíráte tato témata?
Obvykle ve chvíli, kdy selhaly všechny metody, nebo si firmy myslí, že mají procesy v pořádku, ale potýkají se s vysokou fluktuací nebo průzkum spokojenosti ukázal, že lidé jsou extrémně nespokojeni. A jsou to firmy, které chtějí s tím něco udělat.
Kde je role HR?
Potkávám spoustu HR, kteří to vidí a chtějí věci posunout dopředu. Jejich role už není jen „nakupování“, ale starat se i o lidi. S konceptem HR business partneringu se to hodně zlepšilo. HR business partner je součástí dění v provozech a odděleních, rozumí tomu a je blíž lidem.
Je to tedy podle vás dobrý koncept?
Myslím, že ano. Potřebujeme HR strategisty i HR partnery, protože ti propojují vysoké HR s lidmi, kteří pro nás pracují.
Jak je pro HR manažera těžké obhájit podobný projekt před vedením firmy? Jaké argumenty dávají smysl?
Základním předpokladem úspěchu je zapojení celého vedení. Někde je management sladěný, někde méně. Máme i velmi osvícené vedení. Pro finančního ředitele je argumentem, že jde o investici, která se vrátí. Po roce a půl, dvou se snižuje fluktuace, zvyšuje produktivita, spokojenost, motivace. To se dá vyčíslit penězi.
Jaké metriky měříte v programech, když jde o soft skills?
Dlouhodobé metriky jsou fluktuace a produktivita. Krátkodobé jsou hodnocení spokojenosti zaměstnanců s tím, jak jsou vedeni. To je zpětná vazba pro vedoucího. Ukazuje, jak plní očekávání lidí, jak často dostávají zpětnou vazbu, jak jsou informováni o změnách a jak je využíván jejich potenciál. Vedoucí tak vidí, zda jejich styl vedení nese ovoce a může ho doladit. Cílem je, aby lidé byli spokojeni s tím, jak jsou vedeni.
Kde je vaše role jako externího prvku v těchto procesech? Co může externí konzultant firmě přinést?
Pomáháme popsat výchozí stav, protože málokdo přesně ví, co se ve firmě děje. Hledáme příčiny nefunkčních procesů, trénujeme a dáváme nástroje. Ale největší role je nastavit systém tak, aby fungoval dlouhodobě. Péče o lidi musí být součástí rutiny, ne další zátěží.
Co byste poradila manažerovi, který k vám přijde a říká: „Ti mladí mě fakt štvou a vím, že s nimi něco musím dělat. No jo, ale jak mám začít?“
Nejdřív bych se zeptala, co ho vlastně štve. Často nás štve, že to, co jsme zvyklí dělat, druhá strana nepřijímá. Je to frustrace z vlastní „neschopnosti“ to zvládnout. Takže zjistit, na co je naštvaný. Druhá věc: co by dělal, kdyby se stejná situace stala s člověkem, kterého už dobře zná? Jak by reagoval? A třetí: vrátit se k tomu, co může dělat sám jinak – najít způsob, jak generaci Z umožnit úspěch. Vycházím z předpokladu, že když ke mně člověk nastoupí, má motivaci zůstat. Musíme mu umožnit úspěch.