Nejdříve lidi, pak strategie (2/2)

INNERGY, s.r.o. Článek si můžete přečíst zdarma díky společnosti INNERGY, s.r.o.

Vytisknout

V první části článku jsme se seznámili s tím, jak by se měla změnit role ředitelů HR ve firmách. Vycházeli jsme z článku s názvem People Before Strategy: A New Role for the CHRO, který byl v létě publikován na serveru Harvard Business Review v sérii textů o tom, proč je třeba skoncovat se současnými HR postupy.

Autory uvedeného článku jsou Ram Charan, který působí jako poradce generálním ředitelům a týmům výkonných manažerů, Dominic Barton, ředitel poradenské firmy McKinsey and Company, a Dennis Carey, manažer firmy Korn Ferry, který se specializuje na nábor generálních ředitelů.

Ti jsou přesvědčeni, že klíčový tým každé firmy by se měl skládat z generálního ředitele (CEO), finančního ředitele (CFO) a personálního ředitele (CHRO). Pro nové HR jsou naprosto klíčové 3 aktivity, které jsme popsali v první části článku: předvídání výsledků, diagnóza problémů a prosazování kroků, které přinesou hodnotu. Dnes se podíváme na to, co by CHRO naopak neměl dělat.

Co rozhodně nedělat?

CHRO si může získat nějaký čas, když se přestane věnovat tomu, čemu by se věnovat neměl. Tak například řízení benefitů a administrativy, to může dělat někdo jiný. Klidně to může přejít pod gesci CFO. CHRO se pak může věnovat hledání talentů a jejich rozvoji. Druhou možností je tyto úkony přesunout do sdíleného centra služeb, které podporuje všechna oddělení. Naproti tomu by se do odměňování měli zapojit i CEO a CFO, protože to má ohromný vliv na chování lidí.  Mnoho z nejúspěšnějších ředitelů HR oddělení má zkušenosti i z pozic mimo HR.

Mnozí CHRO jsou často hodnoceni na základě toho, zda dovedou uskutečnit nějaký projekt s vyčleněnými prostředky, zda dovedou zvýšit angažovanost zaměstnanců a zda jsou úspěšní v náboru kriticky důležitých lidí. Napojení těchto aktivit na tvorbu hodnoty je však problematické. Aby se změnilo vnímání HR jako spíše nákladového oddělení, které nepřináší nic navíc, je třeba měřit jeho dopad na výnosy, na ziskovost, na povědomí o značce a na podíl na trhu. Čím bližší vztah mezi prací HR a těmito ukazateli bude, tím lépe.

Čím může CHRO vytvářet hodnotu?

Například přesunutím pracovníka pod jiného šéfa, čímž zvýší jeho produktivitu. Může mu také zajistit koučování a tím zvýšit jeho kvalifikaci v některé klíčové oblasti. Také může přivést tu správnou osobu zvenčí na zcela zásadně důležitou pozici. Může dát dohromady několik lidí, kteří vytvoří novou iniciativu. Může pomoci zlepšit spolupráci tam, kde vázne. Může přeřadit šéfa divize, protože ten nemá šanci splňovat to, co v horizontu dvou let bude na jeho pozici nutné. Umístit správné lidi na správné místo, to je pro růst a rozvoj firmy to nejdůležitější. A právě to musí CHRO dělat.

Když bude CHRO pravidelně sedět u stolu s CEO a CFO, půjde to. Budou se řešit pragmatické věci a to, co firma potřebuje. Její finanční výsledky jsou stejně důležité jako talentovaní lidé a jejich rozvoj. Schůzky mohou být neformální, ale musí být pravidelné. Triumvirát CEO, CFO a CHRO má kapacitu vyřešit i nečekané změny na trhu tím, že zohlední všechny klíčové aspekty. A čím dřív tyto schůzky začnou, tím dřív CHRO získá povědomí o byznysu a o tom, jak funguje zbytek firmy.

-jk-

Zdroj: Harvard Business Review - zpravodajský portál vydavatelství přední americké obchodní školy Harvard Business School
Zobrazit přehled článků ze zdroje Harvard Business Review

Komentáře k článku

Tento článek zatím nikdo neokomentoval. Přidejte komentář jako první.
Tento web používá k poskytování služeb, personalizaci reklam a analýze návštěvnosti soubory cookie. Používáním tohoto webu s tím souhlasíte.
Další informace