Spokojený zaměstnanec, spokojený host
OREA působí v několika segmentech hospitality – od městských konferenčních hotelů přes rodinné a horské resorty až po wellness a spa hotely. Každý má jinou sezonu, takže nároky na nábor, plánování kapacit i vzdělávání zaměstnanců se během roku proměňují. HR proto musí reagovat průběžně a předvídat potřeby jednotlivých provozů.
Zásadní změnou od roku 2017 byla centralizace podpůrných funkcí. Dříve měly jednotlivé hotely vlastní HR, marketing, obchod i IT. Dnes jsou tyto činnosti ve větší míře řízené centrálně, zatímco hotely se mohou soustředit na hosty a každodenní provoz. HR tým čítá 16 lidí a zahrnuje mimo jiné HR business partnery pro jednotlivé regiony, vzdělávání, interní komunikaci a mzdovou účtárnu.
Důležitou součástí řízení lidí je pravidelné zjišťování jejich zkušeností. OREA využívá nástroj LutherOne, který každých šest týdnů oslovuje část zaměstnanců. Namísto jednoho rozsáhlého ročního průzkumu tak vedení získává aktuální zpětnou vazbu a může rychleji vyhodnocovat dopady změn.
„Motivovaný zaměstnanec se rovná spokojenému hostovi a spokojený host spokojenému investorovi. To je naše mantra a jednoduchá rovnice, podle které se dá řídit HR strategie i firma,“ říká Petra Slabá.
Lepší podmínky a manažeři, kterým lze věřit
OREA postupně změnila odměňování, pracovní podmínky i zázemí zaměstnanců. Důležitou roli dnes hraje také doporučení stávajících a bývalých kolegů: deset procent náboru pochází z programu Přiveď kolegu.
Vedle přibližně 870 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr spolupracuje síť průběžně s dalšími 300 až 400 lidmi. Jsou mezi nimi bývalí zaměstnanci i rodiče na mateřské či rodičovské dovolené, kteří se chtějí na část roku vrátit do práce. Flexibilita tak pomáhá řešit sezonní výkyvy a zároveň udržovat vztahy s lidmi, kteří už prostředí hotelů znají.
Podle Petry Slabé ale nestačí nabídnout dobré pracovní podmínky. Stejně důležitý je leadership a důvěryhodnost managementu. OREA po covidu realizovala development centra pro manažery, aby lépe poznala jejich silné stránky i oblasti, ve kterých potřebují podporu. Mezi hlavní priority patřila kvalita a rychlost zpětné vazby, a to oběma směry – od vedení k zaměstnancům i naopak.
Firma současně posiluje porozumění byznysu. Zaměstnancům vysvětluje výsledky hotelů, jejich náklady a výnosy i to, kde má smysl šetřit a kam investovat. Výkonnost propojuje s pravidelnou zpětnou vazbou a zákaznickou spokojeností. Tu sleduje prostřednictvím systému TrustYou, který shromažďuje recenze hostů. Na dosažené výsledky navazují týmové bonusy až do výše 30 procent, jejichž cílem je podpořit spolupráci napříč provozem.
Technologie mají lidem uvolnit ruce
Inovace se v OREA neomezují na hostovské služby. V hotelech fungují roboti, kteří pomáhají například s odnášením nádobí, a společnost rozvíjí digitální služby prostřednictvím aplikace MyOREA. Hosté v ní mohou objednávat služby, sledovat účet nebo požádat o pozdější check-out.
Technologie využívá také HR. Chatbot Arnold komunikuje s kandidáty před nástupem a provází je zkušební dobou. Nový AI pomocník HR Buddy odpovídá zaměstnancům na jejich otázky. Cílem je usnadnit adaptaci nových kolegů, omezit opakující se administrativu a dát HR týmu více prostoru pro práci s lidmi.
„Nejde nutně o dramatické snížení počtu pracovníků, ale o to, aby měli skutečný čas na lidi místo rutinní administrativy,“ vysvětluje Petra Slabá.
Ani v oblasti služeb však OREA nesází na úplnou automatizaci. Zkušenosti s plně samoobslužnými provozy ukázaly, že hosté chtějí mít možnost volby. Někdo ocení digitální řešení, jiný osobní kontakt s recepčním. S rostoucím významem AI proto může podle Petry Slabé nabývat na hodnotě právě lidská péče, kontakt a zážitek.
Pět dnů volna navíc jako součást firemní kultury
Budování firemní kultury pro Petru Slabou znamená především otevřeně komunikovat, kam firma směřuje, co dělá a proč. Důležitá jsou i konkrétní opatření, která zaměstnancům usnadňují život. Jedním z nich je nově zavedených pět dnů volna navíc, které OREA nazývá OREA Free Days. Zaměstnanci si je mohou vybírat flexibilně podle svých potřeb, při zachování podmínek nutných pro fungování hotelů.
Součástí firemní kultury je také péče o zahraniční kolegy. OREA zaměstnává pracovníky z Ukrajiny a spolupracuje i s lidmi z Filipín, kde má hospitality dlouhou tradici. Jejich zapojení vyžaduje přípravu českých týmů, podporu při adaptaci i zajištění odpovídajícího zázemí. Petra Slabá zdůrazňuje, že nestačí připravit pouze příchozí zaměstnance. Na nové kolegy je potřeba připravit také jejich budoucí spolupracovníky.
V rozhovoru se věnuje rovněž legislativním překážkám při zaměstnávání cizinců, proměnám firemních akcí po covidu a dalším plánům HR. Mezi ně patří bezpečné zavádění AI do personálních procesů a lepší propojení HR systémů a dat.
Tento článek přináší zkrácený přepis rozhovoru z našeho podcastu, který byl vytvořen s využitím automatizované technologie pro přepis řeči. Celý rozhovor si můžete také poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Tomáš Pospíchal (HR News): Mým dnešním hostem je Petra Slabá, Chief People and Culture Officer OREA Hotels & Resorts. Dobrý den, Petro.
Petra Slabá: Dobrý den a děkuji moc za pozvání.
Vy máte ve společnosti CIMEX Group na starosti hotelovou síť OREA, která je největší v České republice. Když byste měla svému kolegovi na podobné pozici OREA Hotels představit, jaká data by to byla?
Je důležité si říci, v jaké době OREA Hotels & Resorts představujeme, tedy na podzim roku 2026. Když jsem v roce 2017 přišla, měli jsme 12 hotelů, zhruba 750 zaměstnanců, kteří byli velmi otrávení a nemotivovaní, obrat zhruba 600 milionů a zákaznickou spokojenost 7,4. Pro hospitality je zákaznická spokojenost alfa a omega byznysu a 7,4 opravdu není hezké číslo. Za rok 2025 už máme 20 hotelů, 850 zaměstnanců, kteří jsou podle mě velmi motivovaní, obrat necelé 3 miliardy a zákaznickou spokojenost v průměru 9,5. Za výsledky jsme velmi vděční našim zaměstnancům i zákazníkům.
Natáčíme v době, kdy je nádherné babí léto a možná je v hotelovém byznysu lehká mimosezona. Platí to i pro HR oddělení velkého řetězce?
Miluji téma sezonality v hospitality. Máme tři segmenty: city hotely, tedy velké konferenční a kongresové hotely hlavně v Praze a Brně, resorty zaměřené na rodiny s dětmi nebo relaxaci dospělých párů a wellness a spa hotely, především v Mariánských Lázních. Každá skupina má sezonu jindy, takže sezonu máme celoročně. Ani pro HR proto není žádná chvíle na odpočinek. Ale jsem za to ráda.
Pojďme do provozu a HR oddělení OREA. Jak moc je to centralizovaná záležitost a jak moc autonomní jsou ředitelé jednotlivých hotelů?
Tohle jsme řešili na začátku celé reorganizace OREA Hotels & Resorts. Změnili jsme fungování od základu a centralizovali funkce, které centralizovat lze. Dříve měly hotely ve svém regionu vlastního obchodníka, HR, marketéra i ajťáka. Hotely se teď mohou lépe soustředit na péči o zákazníky a svou hlavní činnost. V HR máme tři HR business partnerky, které mají na starosti jednotlivé regiony a pravidelně je navštěvují.
Máme oddělení vzdělávání, interní komunikaci a mzdovou účtárnu. Fungujeme také prostřednictvím virtuálních týmů, kdy HR business partner spolupracuje s HR generalistou v regionu a mzdovou účetní. Jsme tak schopni flexibilně poskytovat služby ve všech oblastech HR.
Jak velké je vaše oddělení?
V současné době mám v týmu 16 lidí.
Vaše první odpověď se týkala roku 2017. Od té doby se změnily ekonomické podmínky i chování zákazníků. Co v něm v posledních letech vnímáte jako hlavní změny a na co jste museli reagovat? I vy jako HR.
Veškeré naše HR i další strategie tvoří celek. Řešíme vždy dvě oblasti: co potřebuje náš zákazník a jak se jeho potřeby vyvíjejí v čase. Zohledňujeme také technologie a jejich vliv na životní styl i očekávání hostů. Stejně pracujeme s potřebami zaměstnanců. Průběžně se ptáme, jak se v práci cítí, co potřebují a co by pozitivně ovlivnilo jejich motivovanost.
Používáte klasické průzkumy spokojenosti?
Nevím, jestli se dá říct klasické. Používáme nástroj LutherOne a vyhovuje mi, že systém pravidelně a automaticky oslovuje část zaměstnanců.
Jak často?
Jednou za šest týdnů. Dříve jsem pracovala v bance nebo ve službách, kde jsme mívali jednou za rok velký a sofistikovaný průzkum. S informacemi získanými jednou ročně bych se dnes neuměla vyrovnat.
Vidíte tam nějaké pravidelné vlivy?
Díky tomuto nástroji máme okamžitou odezvu. Ať už ovlivníte HR politiku, implementujete nový nástroj nebo změníte systém, rychle dostanete zpětnou vazbu, jestli se to lidem líbí, nebo nepovedlo. Protože se nám podařilo udržet důvěru v tento nástroj, dostáváme velmi otevřenou zpětnou vazbu i tehdy, když se něco nepovede. To je skvělé, protože s tím můžu něco udělat. Motivovaný zaměstnanec se rovná spokojenému hostovi a spokojený host spokojenému investorovi. To je naše mantra a jednoduchá rovnice, podle které se dá řídit HR strategie i firma.
Jak reagujete při náboru a řízení kapacit na nekonečné sezony, které máte? Zmiňovala jste tři segmenty, ale personál je v nich zásadní.
Na jednotlivé sezony se pečlivě připravujeme. V září například rozjíždíme nábor na zimní sezonu v resortech na horách, protože sehnat zaměstnance v konkrétní lokalitě může být náročné. Zároveň je to období plánování rozpočtu a přípravy na další rok. Významně nás to ovlivňuje také ve vzdělávání a rozvoji. Člověk by si mohl myslet, že hotelový řetězec nemá problém s prostory pro vzdělávání, jenže při obsazenosti přes 90 % nemáme dostatek volných prostor. Letos proto do rozpočtu na příští rok plánuji i externí ubytovací kapacity a catering.
Jak dáváte personál dohromady – vlastní zaměstnanci, brigádníci, agenturní zaměstnanci? Jak to u vás funguje?
Máme relativně ustálený systém aktivit, které pro zaměstnance každý rok pořádáme. Generální manažeři hotelů s podporou HR týmu organizují teambuildingy a zaměstnanecká setkání. V Mariánských Lázních pořádáme například letní kino, mikulášské besídky a dětské dny. Snažíme se do hotelů přivést i rodiny, aby viděly, co jejich maminky nebo tatínkové dělají a jak náročná a zároveň důležitá jejich práce je.
To už se dostáváme k benefitům.
Zaměstnancům pomáháme s adaptací nových kolegů. Používáme chatbota Arnolda, který komunikuje s kandidáty zhruba šest týdnů před nástupem a potom po celou zkušební dobu, tedy tři až šest měsíců. Nedávno jsme spustili také AI parťáka HR Buddy, který odpovídá na otázky. Cílem je rychle a co nejlépe pomáhat lidem s adaptací a zapojením. Podílejí se na tom nejen technologie, ale především manažer a HR v daném regionu.
Možná naše posluchače bude zajímat, jaký je orientační poměr kmenových zaměstnanců a kolegů, kteří se v průběhu roku mění.
V současné době máme 870 zaměstnanců na HPP a k tomu průběžně dalších 300 až 400 kolegů. Velkou část tvoří naši bývalí zaměstnanci nebo maminky na mateřské, které se chtějí alespoň na chvíli vrátit do práce.
Flexibilita v praxi.
Chtějí si něco vydělat a zároveň si znovu užít práci. Lidé v hospitality jsou srdcaři. Jen člověk, kterého práce baví a je motivovaný, vydrží 12 hodin běhat s tácem po place, vyhýbat se skupinám 50, 60 nebo 100 dětí a ještě se u toho usmívat. Když lidé z hospitality odejdou a později se chtějí vrátit, často říkají, že jim chybí ruch, hotel a lidi. Proto se k nám vracejí i bývalí kolegové, kteří odešli do důchodu, nebo maminky.
Jak získáte dobrého člověka pro jednotlivé segmenty, když Praha, Šumava a Krkonoše mohou být velmi rozdílné regiony?
Možná tím trochu otrávím kolegy z HR, ale v současné době nemůžeme říct, že máme problém se zaměstnanci. Od roku 2017 budujeme něco, čemu říkáme nová hospitality. Ve spolupráci s Gorjanem Lazarovem, CEO OREA, vytváříme prostředí, které se o lidi stará, rozvíjí je a vzdělává. Zaměstnanci mají podmínky srovnatelné s úředníky v bance a mohou si s potvrzením o příjmu vyřídit například hypotéku. Opravujeme hotely i zázemí pro zaměstnance, aby se v něm cítili dobře. Kdo chce být profesionálem v hospitality v Česku, koho práce baví a chce se dál rozvíjet, ten Oreu jako zaměstnavatele sleduje.
To zní skvěle. Jaké byly hlavní výzvy, když jste se chtěli stát dobrým zaměstnavatelem v jednotlivých regionech a udržet si lidi?
Byly to velké výzvy a v začátcích jsem bývala často zoufalá. V blízkosti řady našich hotelů jsou hranice a všichni se pereme o zaměstnance. Lidé na Šumavě nám říkali, že si v Německu vydělají víc. Postupně se ale změnil náš zaměstnavatelský brand a lidé si zkušenosti předávali dál.
V hospitality se lidé znají a ústní doporučení funguje skvěle. V současné době máme 10 % náboru z programu „Přiveď kolegu“. Výrazně jsme změnili také podmínky odměňování. Pro lidi z příhraničí přestává být tak atraktivní jezdit do Německa, když si u nás vydělají přibližně podobnou částku a nemusejí každý den cestovat tři hodiny nebo být týden od rodiny.
Jedna věc jsou pracovní podmínky a odměňování. Důležitý je ale také leadership a management. Jak jste pracovali s touto složkou?
Je to naprosto kruciální. Nemám moc ráda, když všichni říkají, že lidé jsou klíčovým aktivem každé firmy a leadership je extrémně důležitý, ale ve skutečnosti to funguje jinak. Na setkáních s novými zaměstnanci občas říkám, že poprvé pracuji ve firmě, kde si jako HR můžu opravdu stát za tím, co říkám. Mohu jim zaručit, že se věci dějí tak, jak jim je popisuji. Postupně jsme vybudovali úplně novou manažerskou základnu včetně top managementu. Lidé přicházejí i z jiných oborů, například telekomunikací nebo aerolinek. Pouze provozní ředitel je zkušený profesionál z hospitality.
To je top management. Jak pracujete s řediteli hotelů a provozním managementem, kteří jsou v každodenním kontaktu se zaměstnanci?
Naši cluster generální manažeři jsou součástí top managementu OREA. Jedna headhunterka mi nedávno řekla, že máme nejlepší tým generálních manažerů v Česku. Možná nám chtěla polichotit, ale opravdu věnujeme hodně času a energie tomu, abychom vybrali ty nejlepší lidi. Hospitality velmi rychle ukáže, jestli svou práci zvládáte. Zaměstnanci i zákazníci vám rychle dají zpětnou vazbu, jestli jste dobrý manažer a jestli vám jako lídrovi věří.
Věnujete se také tréninku středního managementu? Máte nějaké programy?
Po covidu jsme realizovali development centra, protože jsme potřebovali znát silné a slabé stránky našich manažerů. Celou manažerskou komunitu jsme jimi nechali projít. Každý dostal individuální a soukromou zpětnou vazbu a my jsme věděli, kterým oblastem je potřeba se ve vzdělávání intenzivně věnovat.
Můžete být konkrétní? Co z toho vyplynulo?
Jsou to především základní manažerské dovednosti. Pro nás je zásadní téma zpětné vazby, její kvalita a rychlost. Jsme rychloobrátkový byznys, takže zpětná vazba musí fungovat bezprostředně, a to jak směrem zdola nahoru, tak shora dolů. Zajímavé také bylo, že naši manažeři i zaměstnanci jsou hodně zaměření na péči a potřebují věnovat větší pozornost také byznysu.
Jak jste pracovali s tím, že byznys nebyl na prvním místě?
Začali jsme hodně pracovat s daty. Data jsou pro nás alfa a omega. Na staff jednáních a setkáních se zaměstnanci více vysvětlujeme a ukazujeme, jak na tom hotel je, jaké má výnosy a náklady, kde se dá ušetřit a kde naopak posílit nebo investovat. Zásadně pracujeme také s obnovou hotelů. Investujeme peníze nejen do zaměstnanců, ale i do budov.
S jakými HR nebo byznysovými metrikami jste tyto dva světy propojila, aby jim rozuměli zaměstnanci v provozu i kolegové z boardu?
Na začátku reorganizace jsme intenzivně pracovali s performance managementem, měřením výkonnosti a nastavováním KPI. Původní konzervativní papírový systém, kdy si lidé jednou za půl roku sedli a něco si řekli, nám nevyhovoval. Zaměstnanci teď dostávají každý měsíc rychlou zpětnou vazbu a mají na ni navázaný bonus podle spokojenosti zákazníků. Pokud dosáhnou stanovené úrovně nebo ji překročí, mohou dostat bonus až 30 %.
Je bonus týmový, nebo individuální?
Dělí se tak, aby týmy spolupracovaly. Potřebujeme, aby údržbář opravil každou prasklou žárovku co nejrychleji. Když přestane fungovat sprcha, nemůže být odpovědnost jen na číšnících a servírkách. Tým si musí uvědomovat, že ke spokojenosti zákazníka vede jejich vzájemná spolupráce. Výsledky sledujeme prostřednictvím TrustYou, který shromažďuje zákaznické recenze a zpětnou vazbu. Tým tak může během měsíce sledovat, jak si vede a kde potřebuje zabrat.
Vidíte v těchto výsledcích trendy? Například že tým nefunguje nebo je ředitel unavený?
Když se podíváme na vývoj zákaznické spokojenosti z původních 7,4 na současných 9,5, vidím velmi pozitivní trend.
Mohou tam ale být i menší rozdíly, například mezi jednotlivými hotely nebo v průběhu sezony?
Udržet vysoké zákaznické hodnocení je náročné v plné sezoně, když je hotel obsazený z 95 %, někdy dokonce z 99 %. Při takové obsazenosti a stejném počtu zaměstnanců je těžší udržet službu na nejvyšší úrovni. Pokud tým stanovený výsledek nesplní, dostane další příležitost. Když ho splní v následujícím měsíci, bonus mu stejně vyplatíme.
Jak je to u vás se zahraničními pracovníky? Využíváte je na některých pozicích?
Zaměstnáváme ukrajinské kolegy a kolegyně, za což jsme velmi vděční. Po ukončení války a návratu ukrajinských kolegů domů budeme muset situaci v oblasti služeb velmi intenzivně řešit. Ještě před covidem, ale intenzivněji po něm, jsme začali spolupracovat také s kolegy z Filipín, kde má hospitality velkou tradici.
Jsou to velmi pozitivní lidé, kteří odjíždějí do světa, aby vydělali peníze pro své rodiny, a práce si váží. Dorozumívacím jazykem je angličtina. Většinu nástrojů už dokážeme ukrajinským kolegům zpřístupnit v ukrajinštině a filipínským v angličtině.
Znamenalo to pro vás jako provoz a HR něco nového, když se z firmy stává multikulturní prostředí?
Museli jsme nastavit celý proces. Když přijela první skupina filipínských kolegů, udělali jsme hodně pro jejich adaptaci i klimatizaci. Nešlo jen o ně, ale také o naše zaměstnance v týmech, do kterých noví kolegové přišli.
Osvědčilo se vám něco, co by mohli využít i další zaměstnavatelé?
Klíčová je důkladná příprava, energie a čas věnované českým týmům i kolegům z Filipín. Je potřeba vysvětlit, co nové zaměstnance čeká, odkud přijíždějí, jaké mají zvyklosti a na co si mají obě strany dát pozor. Zároveň je třeba postarat se o jejich zázemí a ubytování.
Organizujeme jim také akce, aby se jim nestýskalo. Když jeden z kolegů přišel kvůli tajfunu o dům, nabídli jsme mu podporu a navrhli sbírku mezi zaměstnanci. Během několika dnů jsme vybrali tolik peněz, že by to podle mě stačilo nejen na jeden, ale na několik domů na Filipínách. To jsou důležité příběhy. Být „Oreákem“ neznamená jen pracovat v hospitality společnosti, ale patřit do určité kultury a sdílet specifický způsob existence.
Ke kultuře se ještě dostaneme, ale teď bych se rád zeptal na legislativu. Jste velký zaměstnavatel a máte různé typy úvazků. Co by vám pomohlo? Kde vidíte prostor pro zlepšení legislativy a zákoníku práce?
Potřebovali bychom, aby vláda reflektovala, že tato země zaměstnance ze zahraničí potřebuje. Podmínky by se měly upravit tak, aby vyřízení pracovního povolení netrvalo půl roku až tři čtvrtě roku. Velkou pomocí bylo zjednodušení zaměstnávání lidí, kteří přišli v souvislosti s válkou na Ukrajině. Program Kvalifikovaný zaměstnanec je užitečný, protože stanovuje konkrétní kvóty, ale jeho podmínky jsou náročné. Když máte skvělého kuchaře, který nemá odpovídající školu, sítem neprojde.
V poslední době proběhlo hodně novelizací, například Flexi novela. O jednotném měsíčním hlášení není potřeba mluvit, to si zažívají všichni. Jak tyto změny hodnotíte? Jak se vám s nimi žije?
Nejsem si jistá, jestli se změny skutečně připravují ve spolupráci s byznysem a zaměstnavateli. Pokud by vláda skutečně stála o dialog a o to, co zaměstnavatelé potřebují, aby se zaměstnávání Čechů i cizinců zjednodušilo, musel by tento dialog vypadat jinak.
Zaměstnanci živí, ale také neživí. OREA byla jedním z prvních provozů, kde fungoval v restauraci robot. Myslím, že to bylo na Šumavě. Je to tak?
Ano.
Co AI, robotizace a automatizace v OREE?
Jednou z našich klíčových hodnot je inovace. Myslím, že v rámci hospitality nemáme v zavádění inovací konkurenci a jsme napřed i ve srovnání s jinými obory.
Stále jezdí?
Stále jezdí a jsou neuvěřitelně oblíbení. Pro děti jsou roztomilí, mají kočičí ouška, tenký hlásek a hezky komunikují. Roboti ale fungují i prakticky. Hosté si zvykli odkládat do nich nádobí a kolegové, kteří běhají po celé plné restauraci, jsou rádi, že nemusí odnášet alespoň část nádobí.
Byla to trnitá cesta? Zavádět tyto změny?
Ano, jako se vším. Je to stroj, takže někdy nefunguje a je potřeba si na něj zvyknout. Velmi rychle se ale adaptovali i starší lidé. Měli jsme například Peppera, jednoho z prvních humanoidních robotů v České republice. Pomáhal nám s check-inem na recepci. Když přijede velký autobus vědců na kongres a ve frontě stojí třeba šedesát lidí, Pepper s nimi dokáže komunikovat, odpovídat na otázky a nabídnout jim výlet po Praze. Zavádíme také automatické vstupy do hotelových pokojů. V aplikaci MyOREA si hosté mohou objednávat služby, sledovat účet nebo doobjednat pozdější check-out.
Znáte i nějaký příklad, kdy jste si říkali, že automatizace bude fungovat, ale nakonec jste museli říct stop, protože lidé jsou zatím stále kvalitnější?
Myslím, že jsme nic nemuseli úplně zastavit. Velmi pečlivě vybíráme, do čeho jdeme a co vyzkoušíme. Naše oddělení provozu a Digital na tom intenzivně spolupracují. Protože jde o poměrně velké investice, důkladně zvažujeme, zda to má skutečně smysl. Provozní problémy samozřejmě zažíváme a musíme je průběžně a flexibilně řešit.
Sledujete trendy v hospitality a to, kam se bude ubírat? Přestože je vývoj dynamický, péče o lidi zůstává stejná.
Ano, péče o člověka. Trávíme poměrně dost času tím, že se bavíme o budoucnosti a snažíme se určit, kam se bude hospitality ubírat. Gorjan Lazrov hezky říká, že nabízíme hostům radost. Čím více bude doba technická a vzdálená lidem, mimo jiné kvůli AI, tím více budou možná potřebovat péči, kontakt a radost ve svém volném čase. Zároveň by měli mít možnost volby.
Vyzkoušeli jsme i plně samoobslužné provozy, kde se hosté sami ubytují, odhlásí a vše si objednávají online, ale nepokračujeme v nich. Ověřili jsme si, že lidé potřebují i další služby. Mohou si popovídat s recepčními, nebo využít aplikaci OREA a vše si vyřídit sami.
Jedna věc je B2C klientela, druhá B2B. Změnilo se v posledních letech, jak firmy využívají hotely pro teambuildingy, eventy nebo setkání mimo kancelář?
I přes všechny změny zůstává potřeba trávit čas společně stejná. Po covidu firmy řešily finanční situaci a neinvestovaly tolik do volnočasových aktivit. Jakmile to ale bylo možné, začaly k nám znovu jezdit, setkávat se, bavit, sportovat a pracovat. Konference vyrostly jako houby po dešti. Lidé jsou společenští a nemohou existovat jen s obrazovkou počítače. Zároveň zákazníci očekávají rychlejší reakce, více informací a kvalitní služby. Chtějí mít naplánovaný celý pobyt včetně zábavy, kvalitního audiovizuálního vybavení a programu.
Do hospitality jste přišla z jiných oborů. Jak velký rozdíl to pro vás byl?
Byl to velký rozdíl. Do hospitality jsem přišla z investiční společnosti a předtím byl mým posledním zaměstnavatelem banka. Konzervativnost těchto institucí je ve srovnání s hospitality extrémní. Baví mě méně konzervativní, otevřenější a přímější prostředí. Možnost významně ovlivňovat firmu, vidět výsledky a mít skutečný dopad na byznys je pro mě jako pro člověka v HR velmi důležitá. Zároveň jsem zjistila, že lidé v hospitality jsou srdcaři, což jsem v bance nezažila.
Když se ohlédnete za svou kariérou, co jste přehodnotila v oblasti leadershipu?
Měla jsem velké štěstí na pracovní příležitosti a potkávala jsem dobré zaměstnavatele. Korporáty jsou skvělou školou. Naučila jsem se, jak komplexní je HR ve velkých firmách. Vždy jsem se ocitla ve společnostech, které procházely změnami a transformacemi, a zjistila jsem, že mě to baví a aktivně takové prostředí vyhledávám. Naučila jsem se změny plánovat, realizovat, obhajovat a vysvětlovat. Za každou pracovní příležitost jsem vděčná.
Jaké úkoly má před sebou HR oddělení, které vedete?
Velkou neznámou je umělá inteligence. Chceme držet krok s trendy a zavádět AI do HR procesů kvalitně a bezpečně. Testujeme například AI nadstavbu nad HRIS pro zaměstnance, protože současné HR informační systémy jsou stále konzervativní. Chceme aplikaci, ve které lidé najdou potřebné informace a propojí se HR služby a systémy, kterých používáme mnoho. Manažeři by měli snadno získávat data a využívat AI k modelování toho, co potřebují o svých lidech vědět.
Pomocí HR Buddyho a Arnolda se snažíme omezit administrativu a opakující se činnosti, aby lidé v HR měli více prostoru na zajímavější práci, kreativní projekty a individuální péči o zaměstnance. Nejde nutně o dramatické snížení počtu pracovníků, ale o to, aby měli skutečný čas na lidi místo rutinní administrativy.
Firemní kultura se v rozhovorech s HR řediteli objevuje velmi často. Nechci definici, ale zajímá mě, jak vypadá v praxi.
Firemní kultura je moje vášeň a láska. Při předchozích transformacích a fúzích jsem měla možnost novou kulturu budovat, ovlivňovat a podporovat. Stejné je to v OREA. Snažíme se zjistit, co lidé ve firmě potřebují, a nabídnout jim to v takové míře, v jaké můžeme. Otevřeně komunikujeme, kam firma směřuje, co dělá a proč. Hospitality je provozní obor a je například obtížné zorganizovat čtyři týdny dovolené tak, aby si ji mohli vybrat všichni a provoz fungoval při devadesátiprocentní obsazenosti.
Dlouho jsme chtěli kolegům nabídnout další týden volna. Letos jsme konečně našli model a jsme dostatečně velcí na to, abychom si mohli dovolit přidat pět dnů volna. Vytvořili jsme pět dnů OREA Free Days, které si zaměstnanci mohou vybírat flexibilně podle svých potřeb, samozřejmě za podmínek, které umožňují zachovat provoz. Mám velkou radost, že se nám to podařilo. Zaměstnanci teď oceňují, že další volno konečně mají, ale mají také spoustu otázek, jak benefit funguje. Vše proto vysvětlujeme, komunikujeme a hledáme formát, který bude vyhovovat všem. V OREA je to při dvanácti hotelech náročné.